《管理：责任篇》第五讲：高管团队的六条经营原则

郭台铭为何批评夏普

近日决定重塑夏普公司的台湾鸿海集团总裁郭台铭在接受日本《东洋经济周刊》专访时，批评了夏普这位昔日对手的经营体制。 郭台铭说：“过去，夏普公司所得利润很大程度上都被公司高层瓜分，在职员工拿到的薪资福利少之又少，而退休人员却领着高额的工资和退休金。此次夏普的经营危机，很大程度上与公司的经营体制密切相关。”

郭台铭所指的公司高层，指三位前任董事长町田胜彦、片山干雄和奥田隆司。当片山干雄与町田胜彦执掌公司时，时任公司总经理的片山干雄年薪可达1.3亿日元(约合人民币588万元)，而时任董事长町田胜彦的年薪竟达到1.1亿日元(约合人民币628万元)。如此，到2012年时，公司便出现了2064亿日元(约合人民币117亿元)的巨额亏损。

高管的高薪酬是一个老生长谈的话题，高薪酬本也是无可厚非，毕竟这是由市场决定的，但是如果它们是建立在巨额亏损的基础上，那就意味着高管没有尽到自己的管理责任，而买单的将是整个企业的未来以及所有员工的命运，他们根本就不配坐在这个位置上。

能满足严格要求的高阶经营团队，才能称得上有效的经营团队。他不是一个简单的结构，也不是团队成员彼此相互喜欢就可以达成任务。高管必须承担起管理的责任，对他们的管理方式应该是怎样的？下面这段内容是德鲁克先短推荐给我们的，一起来看一看高管的团队需要怎样的经营原则吧

关于决定权

对特定领域负主要责任的人，就是拥有对该领域的最后的决定权。

为使高阶经营团队发挥功能，团队甚至必须要求每一个成员，不可去恳求另一位成员代为拟定某一项决策。在行使高阶经营层的职权时，每一位团队成员都不拥有充分的权利。

高阶经营团队若偏离这个运作常轨，而允许某人向他人恳求某事时，将导致团队有人玩弄政治手腕，逐渐破坏整个高阶经营层的权利。

关于职责

团队成员不得涉及非其主要责任领域的决策，遇到非其专门领域的问题时，团队成员也是应将问题转交对此事负主要责任的同僚。事实上，高阶经营团队的成员，对于不属于自己主要责任范围内的事务，最好不要表示意见。

斯隆（Alfred P.Sloan,Jr.）无疑是通用汽车公司（General Motors,GM）的首脑，以及总管理机构的精神领袖，鲜有其他人能与之匹敌。然而，斯隆曾再三说过这样的话：“我认为有关此事，你最好去请示布朗先生（Mr.Brown）、或布莱德雷先生（Mr.Bradley）、或威尔逊先生（Mr.Wilson）。”――这些人是当时（一九四〇年代后期）他在高阶经营层中的同僚。“我很想知道他们对这些事情的看法；请你有空再告诉我他们做的决定吧。”当请示的人――通常都是公司的高级主管――走后，斯隆有时会私下打电话给布朗先生，请他前来讨论此事。若斯隆有明确的立场，通常会据理力争。而除非讨论到自己负有直接责任的事情，否则斯隆会高度自律，绝不在高阶经营层外表示意见。

关于同事

高阶经营团队的成员不必强迫自己喜欢对方，甚至不需太过重视对方的看法，却不可引人废言。

在公众场合，也就是在走出高阶经营团队的会议室后，成员最好不在背后论断其他成员、道其他成员的长短，以及批评攻击其他成员，甚至应避免赞美其他成员。

团队领导者有责任落实这个原则，且最好严格执行。领导者甚至不应容许“最有脾气”（即最不易自制的）高阶经营团队成员，在公众场合批评、表示不喜欢，或轻蔑其他成员。

关于团队

高阶经营团队不是一个委员会，而是一个团队。团队必须有一名队长。队长不是“上司”，而是领导者。

界定团队队长扮演何种角色的方法不少，举以下实例说明。

传统上，杜邦公司的总裁只有投票权；实际上，总裁依赖其精神领袖的权威行使领导权。新泽西州的标准石头公司总裁，在传统上甚至欠缺这项法律权利；多年来，需要投决定某件事时，该公司均采共议决。通用汽车公司的史隆则具有否定经营团队同僚决议的法定权利；但他几乎从未使用过。他总是在确实明瞭高阶经营团队每一位同僚的立场，且同僚也都充分理解董事长与执行长的立场后，始做成决定。在其他公司的高阶经营团队中，资深者通常有权做最后决定，或至少有否决权。当然，也有些公司的高阶经营团队是由队长指定成员之一，在某种特定情况下做成最后决定，再由全体成员认可。

团队队长是一定要设定的。此人必须愿意、有能力且具有法定权利，在极端危急时扛起所有责任。公司遇到一般的危险时，也要有人出面统一行使指挥权。

关于决策

高阶经营团队期望成员在自己被指定的职权范围内做决策。

某些特定事务则必须“保留”给整个团队做决策，或至少要经由团队讨论后才可做成决策。哪些事务属于、或应该属此一范围，高阶经营团队最好事前即详加考虑。

例如：界定“我们从事何种业务，以及应从事何种业务”这件事，显然就属这个范围；停产主要产品线或新增产品线的决策也是。大笔资金的分配，乃至于重要的人事任免案，也应该都属于此类。

关键的人事案，千万不可用口头表决或投票表决的方式做决定。高阶经营团队必须审慎思考、小心讨论，并整合公司内不同人员的经验，方可做出最后决定。就某些事情而言，高阶经营团队最好能够共商大计，再由其中一位成员完成实际制定决策的动作。

关于沟通

高阶经营团队通常要求成员彼此进行有系统的、密切的沟通。

这是因为高阶经营任务的种类及数量很多，而每一项任务对公司整体福祉均可能产生决定性的冲击。更重要的原因是，高阶经营团队的每一位成员必须在其特定的领域内，以最大自主权行使职权――然而，只有在每一位成员都能够充分告知同僚的前提下，公司始可赋予他们行使有巨大影响力的权利。

对奇异公司的崛起功不可没的杨格（Philip Young）及施华普（Gerald Swope），在一九二〇与三〇年代期间即建立了一个独特而有效的高阶经营团队。施华普驻守辛奈克塔地市（Schenectady）公司总部，负责工程、生产与销售方面的业务；杨格则负责有关财务、政府关系、国际事务及公共责任等事务。据说两人不睦，且很少交谈。但他们却主动让对方知道自己采取的所有行动与从事业务的消息――在一到两天内，彼此就清楚对方对所有公事所作的决定。在奇异公司服务多年的老员工相信，这种不涉个人私谊、运作非常上轨道的制度，较第二次世界大战后，接替杨格与施华普的高阶经营团队所采用“经常开会与密切的私人接触”的运作模式，效果更佳。

总括来说，高阶经营团队成员相互尊重各自负责的任务，并确切了解任务内的内容、由谁负主要责任，是有效高阶经营层的基础。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问，国际行动教练协会认证教练。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。