《德鲁克52周教练指南》第五十天：给上司的信
经理人需要特殊的努力，不只要建立共同方向，而且要消除误导。向下沟通并不能达到互相了解，也无法籍由谈话创造互相了解，它只能从向上沟通获得。互相了解需要长官愿意倾听，也需要特别设计的工具，使较低阶经理人的声音被听到。（彼得.F.德鲁克 《管理：使命、责任、实务》1973年，第34章：目标管理与自我控制）每个经理人的工作目标，都必须根据他对公司更大部分的成功的贡献来定义：他只是更大部分里的一小部分。区域业务经理的工作目标，应该根据他自己以及他的区域业务人员对整个业务部门的贡献来定义。专案工程师的工作目标应该根据他自己、工程师与制图员对整个工程部门的贡献定义。子公司总经理的目标，应该根据子公司对母公司的目标贡献来定义。高阶经营曾当然必须保留接受或不接受这些目标的权力，但是这些目标的发展是经理人责任的一部分；确实，这是他首要的责任。它也代表了每个经理人必须负责参与更高阶层目标的发展，而他只是更高阶层的一部分。给予经理人参与感并不够，经理人代表必须肩负责任。正因为他的目标应该反映公司的目标需求，而不只是上司(或他自己)想要的，因而必须积极对这些目标做承诺。他必须知道及了解公司最终目标对他的期待、为什么，以及他会根据什么被评估、如何评估。只有每个做出贡献的经理人彻底思考单位目标是什么，并积极参与，负起定义工作的责任，才能使所有管理阶层达到共识。而较低阶的经理人唯有用这个方法参与，较高阶的经营者才知道应该对他们有何期待正确要求。由于这件事如此重要，使得某些最有成效的经理人，采取更进一步的做法。他们命令每一位部属每半年写一份“经理人的信”。在这封给主管的信中，经理人首先定义他所认为的主管工作目标，以及自己的工作目标。然后决定自认为适用的绩效标准。接下来列出为了完成这些目标必须做的事，以及在他的单位内被认为是重要阻碍的事。还要列出主管和公司所做对他有帮助与妨碍他的事。最后略述他建议明年该做的事，以达到他的目标。如果他的主管接受这份报告，“经理人的信”就成了经理人经营的蓝图。这个设计显示，即使是最好的上司，他们未经思考及随意的陈述，都很容易带来困惑及误导，一家大公司使用经理人的信已有十年，但几乎都只将它列为目标及标准事项，主管也搞不清楚信的内容到底出自谁的建议。每当他问：“这是什么？”得到的回答往往是：“你不记得去年春天在电梯上告诉我的话吗？”经理人的信也显示主管的要求与公司要求不一致的情况。主管是否同时要求速度及品质，但实际上只能做到一项？以公司的利益而言，什么样的妥协是必须的？在主管要求部属的主动与判断时，他是否也要求部属在事前和他确认？他是否要求部属提出意见及建议，但从来没有使用或讨论过？公司是否期望有一小组工程人员，在工厂发生问题时随传随到，但又同时要他们致力完成新设计？是否期待经理人维持高绩效标准，却禁止他们解雇绩效不佳的人？公司是否制造了这类情境，使得员工说：“只要主管不知道我现在在做什么，我就可以完成事情。”这些普遍的情况，逐渐破坏了精神和绩效。“”经理人的信”可能无法预防这些事，但至少它让这些事情公开，而且显示必须做某些协调、彻底思考目标、建立优先次序，以及必须改变行为。北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
