《管理：使命篇》第二十讲：市场地位决策

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除了上文提及的“专注决策”之外，营销的另一个重要决策是“市场地位决策“。一个常见的说法是：「我们想成为市场领导者」，另一个说法则是：「只要销售能提高，我们不在乎市场占有率」，这两种见解听起来似乎都有道理，其实都不正确。

在市场上不可能每个企业都是领导者，企业必须决定应该在市场的哪一个区间、什么产品、什么服务、什么价值上成为领导者。一个公司就算销售增加，如果市场占有率下降，可不是好消息，因为这代表市场的成长远比公司的销售成长还快。

一个市场占有率极小的公司最终将在市场上边缘化，因而变得极为脆弱，当经济景气稍稍衰退时，顾客很可能会集中采购，他们会集中向具有相当市场占有率的供应商；经销商和零售商将试图藉由除去边缘供应商以减少存货。如此一来，边缘供应商的销量很可能小到无法再提供必要服务，这正是为何许多边缘器具制造商尽管产品优良、品牌著名，通常都无法长期生存的主要原因之一。

因此，不论销售曲线为何，市场地位都很重要。供应商变成边缘化的关键点视产业有所不同，但是一旦变成边缘厂商，就会危及长期生存。这个道理不只适用于制造业者，对百货公司、银行、航空公司或保险公司等亦然。

市场地位也有一个最大上限，超过这个最大上限同样不利于企业生存，就算没有反托拉斯法案也一样。市场支配力量往往会造成领导者的沉睡；独占者通常不是因为大众的反抗而挫败，反而是因为本身的志得意满而跌跤。市场支配力量会使企业内部产生极大的抗拒创新，因为非常难以调适市场情势的变化；同时，它也代表企业把太多鸡蛋放在同一个篮子里，因而非常容易受到经济波动的影响。

此外，市场通路上也发现抗拒依赖单一支配性供应商的心态，不论是制造商的采购单位、空军的采购部门或家庭主妇，没有人愿意任凭独占供应商的摆布。

在快速扩张，特别是新兴市场里，具有支配力量的供应商若只和一或两个可以抗衡的供应商分享市场，通常很难有好的表现。这听起来似乎很矛盾，大多数企业人无法接受这种论点，可是事实的确如此。一个新市场，特别是主要的新市场，在有多个供应商的情况下，通常远比只有单一供给者的情况扩展得快。一个供应商若拥有80%的市场占有率，可能是非常得意的一件事情，但若因为只有单一供应商而无法使市场快速扩展，这个供给者的营收与获利有可能远低于有两个以上供应商分享快速成长市场下的营收与获利。一百的80%远不如两百五十的50%，只有单一供应商的新市场很可能会一直停滞于一百；单一供给者对其产品或用途有一定局限的见解，如果有多个供应商，他们可能会发现单一供应商想都没想到的产品或服务用途，进而拓展其它市场及使用者，这个市场可能很快就成长到两百五十。

杜邦化学公司似乎深谙这个道理。在它最成功的创新中，唯有等到新产品已经回收原先的投资后，才会维持单一供应商的市场地位。杜邦把它的创新对外授权，很谨慎地创造竞争者，使一些积极的公司开始发展新市场及产品的新使用者。举例来说，如果杜邦当年没有促成竞争，尼龙材质市场的发展就不会那么快，其市场至今仍然在成长中，如果没有竞争，尼龙的市场很可能在五〇年代早期美国的孟山都（Monsanto）和联合碳化（Union Carbide）、英国的皇家化学工业（Imperial Chemical）、及荷兰的AKU等公司推出新的合成纤维时，就开始衰退。

因此，企业应该追求最适的市场地位，而不是最大的市场占有率。为追求最适的市场地位，企业必须仔细分析顾客、产品、服务、市场区域及零售通路，需要一个市场策略及高风险的决策。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

老者安之，朋友信之，少者怀之

彭信之