企业从100个人变成1000个人后，怎么才能看清经营？

企业从100个人变成1000个人后，怎么去经营，如何发现问题、解决问题呢？

这是老板的一道难题，正如日本人的总结，“中小企业一大了就成脓包”。企业大了，成了一盘“大烩菜”，拿出来的报表，老板看不清、看不透、看不系统，常称“三不能看”的经营。

所有的大公司都是由小公司发展起来的，王老板从一个山村中背着两个麻袋赶火车起家。从贩卖荔浦芋头到现今的工业化大型食品生产工厂，企业越做越大，已经感觉到力不从心，原来销售额1个亿赚2000万，现在销售额3个亿还亏损，究竟是哪个环节赚，哪个环节亏，完全不清楚。

要想搞清楚，就必须通过内部交易将各环节的问题摆出来。

同样原因，餐饮零售，店铺越来越多，供应链越来越复杂，是采购供应链贡献多，还是销售店铺贡献大？哪个店铺贡献更大，哪个菜品赚钱多呢？

哪个厨师开发菜品、炒菜的出量多，贡献大呢？

制造业有多个工厂，到底哪个工厂赚钱呢？每个工厂，哪个车间、工序做出了更大的贡献？谁进步更大呢？销售与生产、供应链的贡献在哪呢？哪个客户、哪个区域、哪个品牌、品类、产品系列更赚钱呢？直营、代理、网销、门店，谁赚钱呢？

批发行业的产品种类多、客户多，如何分品牌、分品类、品种，分客户类别，分销售模式等看清楚其损益呢？

针对以上这些不同行业的不同业务不同特点，老板要的不是混合型统一的一张财务报表，而是分级别、组织机能别、分区域、分品牌、分产品、分客户、分模式等各种不同的经营会计利润报表。

有了各个维度的经营会计利润表，就能搞清楚其客户、品牌、内部各工序的贡献价值，对于分析问题、解决问题，评价考核、论功行赏就有了量化的依据，老板经营不再烦恼。

对于天然具有独立核算属性的企业，就像某大型集团，其全国有1000家影院，每家影院都可以成为一个天然的独立核算体，但这里的区别是影院独立核算采用的是票房收入，但前期的固定资产投入也很大，且借用总部资源也相当多（如广告费、管理费等）。

为了核算真实的盈利能力，就需要通过内部交易。

大家以前看的是销售额，对利润的数据以及客户满意度心里并不清楚，只有店长知道，但是店长算的就是准的吗？

店长看到的仅是销售额－分成费用－运营费用＝利润，但这里的会计折旧是按照10年来计提折旧的，实际经营的折旧4年就要翻修，且分摊下来总部的各项费用，实际贡献的利润是多少呢？恐怕按照财务会计的处理都不能让老板满意。

尴尬的是影城都在招聘临时工，免费看电影都招不到人，无奈之下，只有由行政手段推动影城之间相互借用员工。

某爆米花员工就此提出一项合理化改善方案，建议前台的岗位可以一个人完成，余下的员工派到其他店里支援，作为劳务外派计算该部门的收入，通过内部交易来完成自主经营体的转变。

具备天然独立核算的如：制造行业的ABC工序，可以称之为自主经营体。而谈到经营，即经营必须有收入，不然就是费用管理。

企业内部交易就是实现内部市场化，把市场机制引入到企业内部，使企业原来由行政手段推动彼此分工协作，变为以市场推动发展。如果不做内部交易，就只有销售部门感受到市场的压力，生产、研发都感受不到。

内部交易本身并不创造价值，但通过内部交易让各环节都引入市场压力，以前总算不准、看不透的一盘糊涂账，现在都能看清了。

就拿订单式的生产部门来说，因为核算的依据有了销售额－费用，这时不仅会努力削减费用，而且还会与销售一起探讨应该如何与客户谈价格，真正能赚钱的单才接，不断优化客户，最后可以打通各部门，而实现企业整体利润的最大化。

不仅如此，通过内部交易，引入经营会计的核算，还可以让以前老板盯着员工去做的事，现在变成员工主动跨部门协作而将问题解决，因为每一个环节都与上下游员工利益息息相关；

原来跨部门复杂的沟通就变得简单高效，更多体现的不是权力，而是责任的承担，如此就形成了服务性组织。

所谓 看不清 ，也就是看不清谁（人、组织、产品、客户等）的贡献大、盈亏在哪？

 看不透 是指从战略目标方针的执行、战术目标方针的执行到战斗各层面的衔接是否到位？

而 看不系统 则是零散分析，而不能从过去到现在、局部到整体、当期到累计、同期与环比、经营指标到管理过程的关键指标进行整理。

通过内部交易，化整为零，又能以零合整，如此一来就能清晰企业经营的全貌。

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