画好人力资源战略地图
人力资源战略这个领域内，依然欠缺公认且实用的工具，直接导致了HR与老板之间难以沟通。这样的局面下，HR一把手常常陷入尴尬——明明自己是这个领域的操盘者，但老板们却喜欢越级指挥。
公平来说，这里可能存在两个问题：一方面是HR不懂业务战略，制定的人力资源战略难以推动经营；另一方面是老板不懂人力资源专业，他们忽视专业规律，“下跳棋”一样的指挥最后往往是企业的人力资源战略不了了之。
在这个时代，笔者怀疑老板和HR们从未相互了解，从未达成共识。
人力资源经营价值链的三个维度
要跳出困境，必须理解人力资源专业为企业创造价值的逻辑——人力资源经营价值链（图1）。这个工具精准地呈现了从人力资源职能到队伍、再到效能的价值创造全过程，体现了顶级老板们在人力资源专业上的思维方式。而HR如果能够驾驭这一工具，必然可以与顶级老板同频共振，甚至帮助低段位老板迭代升级。
人力资源经营价值链分为三个维度。第一个维度是人力资源效能。典型的人力资源效能指标有劳动生产率、人工成本投产比，人均营收、人均毛利等等。为了真正实现“战略性人力资源经营”，我们应该将企业的复杂战略阐释为对于人力资源效能的直接要求，尤其要从宽口径人效里过滤出窄口径人效，这样才能找到真正推动经营的“支点”。
第二个维度是人力资源队伍。人力资源效能是由人力资源队伍状态决定的。衡量人力资源队伍的方式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。队伍是持续输出效能的保障，人的有机搭配构成了一种可以自动进化的协作系统。因此，企业需要有清晰和长期的“建队思路”。
需要提醒的是，队伍状态是“组织+人才”的状态。当前人力资源业界的一个典型误区是要么单独盘点组织，要么单独盘点人才。前者得到的是一个干瘪的组织框架，而后者却忘了人力资源这个要素是不能朴素相加的。
相较之下，后者的误区尤其大。举例来说，是不是把五个NBA超级明星放入一个篮球队，就一定能够夺得冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵。人力资源需要放到组织模式里，相互之间需要产生“化学反应”。
第三个维度是人力资源职能。人力资源队伍状态是由人力资源管理职能运作来决定的，就是我们在人力资源专业传统领域提到的几大模块或者几大职能，简单说就是选用育留。传统HR们的工作大多都是在这个模板下展开的，每个职能遵从标准化的方法，且相对独立，这是有问题的。正确的做法是，基于队伍构建的目的和思路，人力资源专业的各模块有序协作，共同输出一套整体的解决方案。
这个简洁的框架只是说明了基本原理，但企业的战略战术却各不相同。现实操作中，我们通过一系列的方法论，以终为始（效能→队伍→职能）一层层推导出每个层面的战略指向，例如，职能层面最主要的人力资源政策是什么，队伍层面应该补给哪类人才。不同维度的战略指向之间都有逻辑传导关系，将其连接起来，就成为了一幅完整的人力资源战略地图（HR Strategy Map）。
这有点像是在打高尔夫球。我们可以把最后的出球比喻为人力资源效能输出。但这只是一个结果，驱动因素不是手上最后的动作，而是全身的各个部位的协同。职业高尔夫球手应该做的，是打通这条发力的逻辑；HR应该做的，是找到如何通过职能改变队伍，通过队伍输出效能的逻辑。
使老板与HR达成共识的人力资源战略地图
基于人力资源经营价值链，在每个维度上选择关键的方向，将这些方向连接成一个整体逻辑，就形成了人力资源战略地图。这是让老板和HR们达成共识的最佳界面。
效能维度
人效既是支持战略、推动经营的支点，也是引领队伍建设和职能运作的方向。一方面，互联网时代变化无常，战略频繁调整是常态，人力资源战略自然应该随需而变；另一方面，人力资源队伍的状态和职能的运作又有滞后性，及时调整的幅度极其有限。所以，HR实际上是在两方面的约束条件之间平衡，而这种平衡的结果就是确定人效指标。
大量企业对于人效指标的理解相对粗浅，甚至盲目对标。殊不知，人效指标的不同，会导致人力资源实践的打法完全不同。例如，一个追求人均营收的企业，有可能会寻找精英人才，扩大经营规模；而一个追求人均产量的企业，有可能是控制人员数量，强化生产人员的操作水平。道理很简单，但这样差之毫厘谬以千里的事情，却频繁发生。
在这个领域里，老板和HR们各有视角，缺乏统一的共识。老板们关注经营，能够说清楚他们需要的人效产出，即“分子”；HR们关注人力，能够说清楚他们关注的人效投入，即“分母”。但是，他们都不理解对方的立场，这就需要大量的沟通。
企业在一个战略周期内的人效目标（尤其是核心人效目标）应该经过一个严谨的过程才能被推导出来，在这个过程中，要考虑若干的背景条件，如产业阶段、核心能力、产品战略、核心客群、建队思路等。
队伍维度
不同状态的队伍将输出不同的人效方向和水平，企业必须以人效目标为终点来打造人才队伍。人才队伍建设的效率很大程度取决于企业的“建队思路”。
应该锁定“关键人才仓队伍”。因为企业资源有限，不可能面面俱到，大量的“全面提升”项目最终都会是走过场。真正制约效能输出的就是局部的“关键人才队伍”。“关键人才队伍”有两类：一类是应该“补短板”的队伍，这决定了队伍的下限；另一类是应该“拉长板”的队伍，这决定了队伍的上限，也就是“核心人才仓”。
尤其要提醒的是，千万不要“下跳棋”，即不要在未明确队伍问题和解决方向时，就直接给出了职能层面的方案。队伍层面的一个问题，可能有几个解决的方向，每个解决的方向上，又有几个解决方案。跳过队伍层面的盘点，结果就是限制了思路，陷入了教条主义。
例如，我们盘点出某一个企业大客户经理团队素质不足，HR习惯性地认为应该进行培训。但这种效果是缓慢的，而且，这个企业并没有这没多的苗子可以培养。
这个时候，他们可以考虑两个思路：一是将大客销售的流程进行分解。原来仅有的几个能力强的大客户经理的时间被消耗在了若干“伪销售线索上”，导致并没有带来足够的订单。于是，他们将销售流程进行了分解，设置了几个销售线索的收集和过滤环节。这样一来，能力较强的大客户经理就可以直接面对高质量线索，将自己的特长发挥到极致。二是由EMT成员下探一层，兼任大客户经理，认领承接几个大客户经理的任务。显然，这两个思路都与HR们传统的思路不一样，但都有更好的效果。
职能维度
当企业锁定了建设“关键人才队伍”的发力点后，就应该通过人力资源职能运作定向调整队伍。通过选用育留等手段，企业不仅要掩盖人才队伍的薄弱环节，还要放大人才队伍的既有优势，最终使得人才队伍能够以“田忌赛马”方式压制住竞争对手。
招聘、培养、晋升、汰换等工具的规律和作用早已被管理学界和实践界验证迭代过无数次。按理说，有经验的HR们各司其职，按照专业方式做事，自然就会有好的结果。但现实并非如此，HR们表面手握十八般武器，但对于人才队伍的影响始终饱受诟病。
问题在于，HR在使用各种武器时，忽略了两个最重要的战略决策标准——资源和时间。HR的想法是，既然专业不可置疑，那么按部就班一定能收获人才涌现的结果。但老板看到的是HR投入无限资源，人才仓遥遥无期。仔细想想，老板的这个想法很不可理喻吗？如果忽略资源和时间的限制，根本没有必要做战略，战略就是和资源与时间的游戏。老板难道不应该有战略思维吗？说起来，应该是HR们缺乏战略思维，才是人力资源职能运作无效的根本原因。
所以，企业应该锁定“关键职能动作”，即在考虑资源和时间两大限制后，在想做的、需要做的和能做的之间取交集。这就是HR们的具体工作。队伍和效能层面的目标，仅仅是职能带来的结果。只不过，有了这两个维度的目标，会让人力资源职能的运作更加聚焦而已。
案例：某餐饮连锁企业的人力资源战略地图
我们来看一个餐饮连锁企业制定人力资源战略地图的实战案例。该企业基本情况及行业背景如下：
· 抢滩期市场，新兴的餐饮风口，00后消费者带起的餐饮时尚；
· 生意模式是标准化规模盈利，门店终端出货，中央厨房配货，原料产地直采；
· 在菜品配方上拥有一定的核心竞争力，“味道好”是用户普遍评价；
· 展店能力是制约企业发展的关键，“多店死”是行业里的典型现象。
该企业的人力资源战略地图（如图2）的推导逻辑如下：
在效能层面，扩地盘、做大市占率是当下要务，因此应该关注“营业收入”。且从营业成本上看，料、工、费三者中，只有人工成本相对可控；原材料是中央厨房直接供应，企业也会考核出成率，这里面并没有多大水分可以挤出来。展店所需人力资源并非高端，其单价固定，控制好“人数”即可。因此，效能层面应该关注人均营收。
在队伍层面，对于这个企业当前展店的要求，一个成熟品控体系下的人海战术是关键。所以，“品控人员+操作人员”是关键队伍，队伍建设分为两条线。一方面，品控人员不是数量不够，也不是素质不够，而是输出不足，也就是没有出活。因此，我们提出要让这群“精英精进”。另一方面，操作人员才是数量不足，这导致了看到市场却打不下来。因此，我们提出要“打造铁军”。
在职能层面，我们仔细分析了操作人员不足的原因。这个企业的招聘能力非常强悍，雇主品牌也很亮眼，但却在两个环节出了问题。其一是人才招募工作不顺利。原来，总部为了确保人才素质，强行提高了招聘门槛，而薪酬没有任何变化。其二是好不容易招来新人却留不住。原来，该企业招入了操作人员后，并未给予新人足够的支持，而是直接将其抛到了岗位上。展店的工作本来就繁重，再加上没有方法，新人自然是两眼一抹黑，事倍功半，撑不下去就会离职。
针对这两个问题，我们确立了两个项目：一个是“+20%招聘池扩容项目”，另一个是“入模子培训项目”。
针对前者，我们要求HR针对劳动力市场的性价比进行再调研，一方面降低这类实用性人才的招聘标准，另一方面提高在薪酬、福利和工作环境等方面的吸引力。总之，要让自己企业的职位性价比高于行业平均水平20%。为什么是20%呢？这是因为我们做过测算，大量的实用人才是被这个企业的高招聘要求吓回去了，只要稍微上调性价比，就可以抓入大量犹豫不决的应聘者，招聘池里增加的待选人员可以达到50%以上。
针对后者，我们要求HR联合业务部门打造一套“入模子”培训课程，并同步建立讲师体系。在课程、讲师等各类资源到位的同时，打造出这个这个培训项目运作的SOP，确保各类资源在SOP中高效落位，最大程度缩短人才培养周期。以前，他们的入模子培训并未进行标准化，课程、讲师、效果都没有标准，各个部门的老大随便来讲讲就算是培训了。实际上，对于这类操作人员，讲什么、不讲什么、怎么讲都是有讲究的，而这显然应该是人力资源部给出的标准。
品控人员的问题可能更加复杂。企业品控人员队伍早就按照编制配置到位，人员的选拔标准很高，但他们对一线的支持力度很有限。他们认为自己已经履行了“赋能”的职责，但一线却认为“诸多业务都只有靠自己去摸索”，甚至认为品控部门变成了锦衣卫，只会说“这不行”，不会给“怎么办”。
针对这一问题，本应该要求品控部门完善自己的知识体系，进行更加全面的知识萃取，但人力资源部作为平行部门，如何驱动另外一个强势部门？
为此，我们启动了一个“运营改善项目”，人力资源部通过HRBP洞察“改善点”、发现标杆实践、提供知识萃取标准，而后，品控部门用自己的专业挖掘标杆实践，并将其编码为可以传播的方法论，接下来，人力资源部通过自己遍布各个门店的讲师队伍，将这些方法论往下落。相应的，这些培训讲师身上也加上了一个“品控师”的身份。
最后的结果是两个部门双赢，但双方之所以能走向协作，实际上是因为人力资源部巧妙地搭建了协作的逻辑底层。