脱口而出的否定，往往最伤下属

毫无疑问，作为下属我们几乎都是不喜欢言语上“简单粗暴”型的管理者的，据我的观察，那些动辄发脾气、情绪化、一事不对劈头盖脸一顿苛责的管理者，往往最是不得下属的心。我在与一些年轻员工谈及这类该管理者时，他们的下属们往往咬牙切齿……遗憾的是，很多这类管理者往往并不自知，他们通常还摆出一副我就是比较“心直口快”、“恨铁不成钢”的姿态……久而久之，这类管理者中的一部分实际上会得到其下属的“理解”，下属们往往还会给这些管理者贴个标签——刀子嘴，豆腐心。而最近我发现一类管理者的行为，在我看来，用“恨之入骨”来描述下属的心里一点也不为过。

本周五，我到广州去一家集团公司参与战略规划研讨，客户方主要是几位核心高层参会，其中有一位总经理助理作为与我们对接的客户内部项目经理也参与讨论，在聊到子规划时，这位总经理助理谈到她近段时间刚好完成了集团的人力资源规划，这时有位副总经理突然冒出一句：要是真写，你应该请他们（客户手指我们）专业的咨询公司帮我们写，你（现在写的）那个人力资源规划都是写着玩的……当时，我注意到总助的脸色瞬间就暗了，但是她保持很好的职业素养，一点没有去驳斥这位副总，我借机把这个话题引向了别处……

会后，高层领导都回办公室了，这位总助还要和我们单独沟通接下来的工作计划，在谈到前面讲到的人力资源规划时，她眼泪“涮”的就下来了，她说这份人力资源规划材料是自己最近连续几周熬夜赶出来的（足足有两成字），完全是熬夜加班写出来的，因为白天根本没有完整的时间来写材料，事情太多，那位领导“批评”的说她们写着玩时提到的一些内容，实际上在在报告里都有涉及……而领导仅是凭自己的“感觉”就当着其他领导的面，把她的辛勤付出说得一文不值，这让她特别委屈和难过……补充个背景信息，这是一家由12家公司组建的新集团，当前集团层面严控职能管理人员数量，所以这位总经理助理还兼着下属某部门的负责人，手头至少有5块工作，下属很紧缺。

事实上，在工作中，有一些管理者，他们往往很容易就先入为主的去放大一些问题，甚至仅是凭着自己的感觉就在大庭广众之下去否定一个下属很长一段时间以来努力付出的某件事，这样的管理行为越来越不受下属的待见。前段时间我在北方某企业里和一位中层管理者交流也遇到类似的问题。两年前，他刚刚升任某部门负责人，可谓非常“意气风发”，一心只想做成事。所以，当时，领导交待的事，他往往都是来者不拒，可以肯定的是，有很多事，他都做得非常漂亮，甚至于有一些公司长时间累积的历史性问题，在他手里都得以有效解决，也因此那段时间，公司两个一把手（董事长和总经理）都非常的信任和欣赏他，任何时候也都力挺他，他可谓“春风得意”。而今年我见到他时，感觉他多了一分忧伤、不安和沉重，细聊下来，他告诉我，最近一段时间接了很多老板安排下来非他（部门）的工作，有些工作做起来很吃力，做得不好，然后被领导“否”了……

“赋能”是当下管理理念里比较倡导的一种管理导向，强调的是要充分信任下属，给予下属施展的机会和平台。事实上，我注意到很多企业、很多管理者也着实在践行这一理念。据我的观察，整体而言，“赋能”产生的正面作用是要大于负面影响的，尤其是针对现在我们通常讲的新生代（95后）员工，正作用明显。而作为管理者，依我的经验，即便我们做得很好，如果在某一件事上踩了雷区，那也会前功尽弃，而大庭广众之下脱口而出的否定就是这样的雷区之一，管理者须引起重视！事实上，在我看来，在公开场合多表扬（任何一个下属都一定有值得称赞的地方）下属，永远是管理好下属的不二法宝。依我的直觉，前文提到的那位总助尽管在会上表现出良好的职业素养没有驳斥副总的“指责”，但是在她的心里，那位副总从那一刻起估计已经被她拉黑了。

同样地，作为下属，尤其是高级别的下属（一把手之下所有人都是下属），网上常常有文章讲不能是玻璃心，应该有坚强的心，应该在无人激励、没有表扬的状态下自我激励，但是我认为一个优秀的下属应该懂得取舍和借力，千万不可陷入“贪多嚼不烂”的状态。在和这两位管理者交流的过程中，我举了一个例子，我说管理者和科学家的区别是什么？科学家如果做100件事，失败了99件，成功了1件，那么他也会被世界认为是伟大的科学家，而管理者做了100件事，如果做成了99件，却做砸了1件，那么很可能他被提及最多的是那件做砸的事，而他的上级也往往会放大这1件事的影响。末了，我也给了这两位中层管理两点建议：

第一，量力而行，一件事一件事做扎实，避免进入“贪多嚼不烂”，“做多错多”的陷阱。作为一名企业的中层管理者如果想多做事，绝对可以有永远做不完的事，那么对上级安排的任务一定要认真选择，切不可“来者不拒”，一件事做到100分，比10件事都做80分更是一种可取的态度。我们知道要拒绝上级安排的任务往往比较难，我有一个小技巧，当你要拒绝上级的新任务时，一定要指出是因为和手头正在执行的任务冲突了，一是如果可以等手头的事处理完再接新任务，二是建议领导安排其他人（可以视情况给出其他人选），且不可空泛地讲“时间不够”、“事太多”之类的“借口”。

第二，有效借助外部专业力量。对于很多企业的中层管理者，他们手中往往都有一笔采购费用，可用于采购第三方专业服务，而有些新晋升的管理者往往觉得请第三方服务“划不来”，不如自己熬夜为公司省点钱。实际上，在我看来第三方至少有三方面中层管理者自身无法替代的作用，其一，专业能力，在某个领域第三方肯定有其专业特长（不排除忽悠的公司，这是供应商选择的问题）；其二，数据积累，稍有一点历史的第三方，往往都有不少专业数据积累，能够就企业采购的服务拿出一分至少70分的专业成果。比如，前文提到的人力资源规划，在我公司的系统里有若干资料，我们可以很快时间拿出一份像样的成果；其三，身份优势，第三方在与客户高层沟通时理论上身份是对等的，非下属和上级的关系，这个好处就是往往能够更客观的描述问题和建议；同时，退一万步讲，即便第三方真做得不好，他也是甘于背锅的，部门（管理者）的职责充其量是第三方选得不好（而第三方选得好不好，最终也是领导的集体决策）。此外，在预算范围内，公司根本不会介意部门管理者省下的钱，事实是，省下的钱了不会作为奖金发给部门……（原创作品，版权所有，欢迎关注 ）