我总结了HR存在的5大问题，盘点你家HR占几条？

HR的现状和问题剖析

在很多企业都有HR，我总结了一下HR有四个问题，第一、经常换工作，一到两年就换工作，我讲这句话是有发言权的，因为我们最近面试了好多HR，我们分公司都在招这个岗位，发现他们流动率很高，很多HR平均的在职时间都不超过两年，这是一个很大的问题。

很多HR如果做了十年，他起码换了五份到六份工作，而且每份工作基本上问到他，他都觉得不满意，对老板对什么都不太满意，他就找各种理由，为什么离开，其实说难听点就是他的价值感很低，很多HR在企业为什么价值感，存在感特别低，很简单，就是你招人招不来，培养人不到位，做规章制度，各个部门不认可，执行力老板不喜欢，还有提升能效，优化架构，没有你的贡献，没有你的创造。

你这个HR在企业当中，你到底干什么？你给老板带来什么？现在的HR，我觉得他是一个很专业的技术，又是一个执行力，结果性很强，就是招聘和孵化直接看见数据可以量化，那么专业性很强，就是薪酬绩效，这个都能够衡量，或都能够去捕捉到的这么一个价值导向。

另外很多HR的工作结果得不到认同，很多HR只是认为我是一个执行者，我是一个操作者，做的东西又很传统，拿着固定工资的HR跟一个拿着极大弹性薪酬的业务经理，他们怎么谈得拢？根本没法谈。

HR天天想的是自己怎么样维护我的利益，业务经理怎么样冲锋陷阵？所以我们经常讲HRBP从哪儿开始，从利益共同体开始。

什么利益共同体？HR的薪酬要变成跟业务经理的薪酬差不多的模式，只是力度没那么大而已，业务经理的薪酬可能百分之六十到八十都是弹性的宽带的，那么我们的HR经理起码有百分之二十，三十以上的薪酬是弹性的，如果你做不到，你让HR成为HRBP简直就是痴人说梦。

第四点就是平均的职业寿命刚才讲不超过五年，平均职业生命，很多HR对职业，对这个工作他没有归属感，他本身也没有职业存在感，所以我发现好多HR 工作都没有超过五年，当然现在超过五年的多起来了，相对来讲多起来，但多起来之后，他们依然停留在很普通的执行层面，没有到一个很高端的层面。

这是我看到HR很多问题，那么HR 到底存在什么问题呢？我总结了有五大问题，第一不专业，很多人叫缺乏持续的学习，缺乏对这个职业高度的认同，那么他没有办法变得专业。第二，欠主动，拿着固定工资旱涝保收，朝九晚五没有主动性，比较被动。

第三，不面向结果，所以你问他要结果，比如招到人没有，员工干嘛又跑了，员工怎么孵化，怎么培养人，没有结果。

还有不愿意担当，你跟他说，没招到人，他找很多理由，各种借口来推脱，不愿意担当，不愿意承认自己能力不行，信念不够，最后一个他追求稳定。

我不知道在你们HR我讲的五点说对了没有，我觉得今天很多HR 五点至少有四点，无论你承不承认，我们通过第三方的评价跟判断和分析，都看见很多HR就是这样的，我刚才也讲，我们招很多HR 经理，就是要固定的工资。

比如某企业新招一名HR经理要求拿固定的工资，到了年度拿双薪，主要负责招聘和人才的孵化，他入职的半年总是招不到人，留不住新人，结果都很不好。

各位，我不知道很多老板有没有遇到类似的问题，你招了一个HR工资给得不低，比如有的给八千，有的给一万，也有给两万，每个地区不一样，职位高低也不太相同，但是无论你给多少，基本上很多HR都是固定工资，给了固定工资之后，他招不到人。

招不来人，原因是什么呢？

就是你的固定工资出了很大的问题，我们必须要解决这个问题，就是不解决分钱的问题，利益再分配的问题，激励和薪酬的问题。

那么你不可能解决一个HR 只要高薪而不要担当的一个根本性的问题是解决不了的，没有人来解决。

我们在上海跟广州的HR，我跟他们明确一个概念，就是统一思维，在我们公司HR其实就是做招聘和人才孵化，占了百分之八十的工作结果和工作要求的。

假如说他要拿固定工资，无论多高和多低，而他不面向结果的时候，我觉得这是一个很大的失败，因为他根本招不来人，他会找各种理由跟借口，找不到人。

所以对我们企业来讲，同样也会遇到这样的问题。那么遇到这样的问题，我们首先要思考一下每个企业对HR的定位是不相同的。

你希望HR创造什么样的核心价值？

每个企业对HR的定位肯定是不尽相同的，那么我们看看HR的定位，从三个维度，第一个维度就是日常的工作事务，我讲一般的HR，第二就是招聘业务的维度，招聘人才的维度。还有就是一些核心人才孵化的维度，假设有这些维度，但这些维度你可以根据你自己的情况去扩展，这是根据我们企业规模来看，比如说日常事务要干这么多事，我们的招聘业务的维度要做这些事情，列下来，还有我们的人才孵化要做什么工作，我们把它列下来。

工作罗列，罗列完之后，工作事务的维度我们叫PPV的标准，根据他的工作时间还有匹配的一个量化的标准或者量化计价的标准，这是这个维度会有比较多见的，那么招聘业务肯定是计件，或者我们叫计量PPV。

人才的孵化把一个员工培养起来之后，也可以量化，就是你培养一个人，他给我们带来了销售，带来了毛利，然后我给这个HR做激励，先把这个定位做好。

定位一定要精确有效，我觉得现在很多HR的定位在企业可能都是以招聘跟孵化，是一个重点，可能占了百分之五十六十，甚至更高的工作量。

我们的HR就是刚才讲招聘人才跟孵化人才的工作量占了百分之八十，因为我们是一个以人为中心的企业，我们是个轻资产重智力型的企业，所以我们对人才的要求是特别高。

我们看有几个解决方案，第一KSF 加PPV。

这是什么概念？比如我在面谈一个HR，在面谈的时候，各方面都挺好，也比较不错。比如我们要招招聘和培训的人，那么这个HR我觉得还可以能力、经验意愿都符合。

肯定要谈清楚，我说过量化弹性的薪酬是检验一个HR有没有担当的能力，有没有去承担的勇气的，有没有真正实力，最重要的检验的标准。

如果谈固定工资，你高高低低的，其实没有意义，比如他要一万八，你说我刚才谈到一万五固定工资，你以为你成功了，其实并没有。

比如说我又压了三千块钱或者我同意了一万八，但是我要求他加班，我要他多干点活，我觉得你也没有成功，因为你没有面向真正有效的结果。

我就问他要多少钱，先看对方的需求，他说我要一万块钱，我说一万不高，你的能力各方面是值一万的，但是话又讲回来，我要我给你一万也不低，我能接受，甚至我给你一万一都可以。

但是我的问题是，你能帮我带来什么？他通常会这么说，你放心我会努力地干，很快融入，我不会让您失望。

这么说完之后没有意义，我说，我看到你这样的信心，我很开心，也很认可，但是我讲的你能给我带来什么结果，是可以用数据衡量的结果，我说宏成咨询，首先我要HR第一项工作是招聘招更多的业务人员，更多的技术人才。

我们是这样一个要求，占了百分之五十的工作量都会负责招聘，还有百分之三十是在负责人才的孵化，百分之二十是日常事务，我就跟他讲，我们的整个分布，根据这个分布，我说你能给我招几个人。

就说得很直接，然后更直接的每个月给我招到几个人，首先招到，然后再孵化。

他算了算说，我招八个人没问题，每个月我给你招到八个人，至少五个。

我说我用不了那么多，我其实两三个就可以了，因为我是要招对人，我们是精英文化，我不是那种大浪淘沙的文化，我招的一个我就很重视，很认可，不是说招十个二十个，然后淘汰这个百分之八十九十我们这个事儿，虽然门槛不算很高，但是我们一定是要精准的招聘，所以我说两三个就可以。

他说两三个没问题。

我说我给你一万块钱或者一万一，但是每少一个，比如你给我招两个，每少一个一千五。

你说两三个没问题，但是如果没做到，三千没了，也就是说我给你一万块钱，有三千块钱是招聘的，招到人的一个绩效产值工资。

还有两千块钱，可能是你要做出的培训，另外的五千块钱是固定工资或者相对固定的，相对固定用计时的产值来计算，当然没有什么太特别的要求，你只要循序渐进，按部就班做就可以了。

那是我们传统来做的，最重要的当然更大的宽带和弹性就在于刚才讲的招聘产值和孵化产值这部分。

尤其是招聘产值是我们的重中之重，因为你要先招到人，招对人，他一切就有了意义。当然招到以后，我们再孵化他，孵化我们有孵化的一个激励。

我就跟他这么聊，那么有些人会接受，有些人他不接受，不接受人意味着他没有信心，他觉得招人有点难，刚才他拍胸脯说，我可以找五个，现在招两三个没问题，但是一旦谈到量化薪酬之后，他就有问题了，说明什么？说明他没有这种能力，或者说他没有这种实力和信心。