老板困惑：在哪里孵化流程能力？一步走错，几年皆空 || 流程管理实践054

很多企业都在紧锣密鼓地做流程型组织转型，就要建立流程团队，中间就会遇到一个问题，到底是在流程部门还是业务部门孵化流程能力呢？在流程部门还是在各业务部门设置专职的流程人员呢？这是影响流程组织能力建设大格局的事情，而且一步走错，几年皆空。

实际上，这个问题没有唯一答案，因为不同企业不同发展阶段，考虑的因素不一样。

第一原则：放在流程部门

对于大部分流程建设处于初期阶段的企业，我强烈建议放在流程部门，而非直接放在业务部门。原因有几个：

1 直接放在业务部门，很容易做成兼职，业务忙得时间流程就慢慢荒废了；

2 流程管理的价值核心就是跨部门协同高效增值，直接放在业务部门，很自然得形成部门导向，何况业务领导直接考核，屁股决定脑袋，关键时刻掉链子，大是大非决断时无法坚持原则，而且时间一长，部门思维很容易压过客户及全局思维，很正常；

3 怎么说，流程还是有一定专业性质的，在流程部门团队，更利于能力塑造。对公司全局业务的理解会更及时、更全面；

4 完全放在流程部门最大的隐患就是会培养了一批“不懂业务，只懂流程”的理论管控专家，这也是目前很多企业流程团队得不到公司及业务部门认可的重要本质原因之一。

总之，组织越是流程能力差，越是不能分而治之。

第二原则：放在业务部门

1 放在业务部门最大的好处就是，贴近业务，更懂业务，比如可以每天参与业务部门的经营分析会等，流程管理的本质还是业务管理；

2 流程体系建设处于初期的不适宜刚开始就在业务部门孵化，原因见第一原则的内容。但什么情况下，鼓励放在业务部门呢？

2.1 首先，流程文化塑造起来了，公司认可流程的价值，公司可以在重要的一级组织下面设置专门的流程团队；

2.2 其次，公司一级组织本身就是按照业务价值链分体系建立，这个时候，分体系成立流程组织，不影响端到端流程管理绩效，因为体系之间可以通过虚拟结算及服务协议的形式完成高阶协同关系；

2.3 最后，IT建设成熟度比较高，也就是说，从信息管理的角度，已经实现了大的端到端管理，这种条件下，分模块建独立流程团队是可行的；

总之，组织流程能力强，怎么办都好说。

第三个原则：直属流程团队，内部招聘，前置办公

大部分企业只能采取第一原则，但又如何兼顾第二原则的优势呢？

1 内部招聘有业务经验员工的做流程；

2 部分核心业务域，流程人员直接业务部门现场办公，这样即贴近业务，又确保流程体系建设的全局性。

他们的主要职责是：

1 流程工作的客户服务经理；

2 协助业务域流程体系规划和建设；

3 承担本业务域流程优化项目副经理；

4 本业务域流程培训与推广。

第四点：流程团队职业通道打通

流程经理在达到某个条件后，可以转聘业务管理经理。这样不但打通了流程团队的职业通道，而且给业务部门输出人才。

懂项目管理及流程管理方法、具备一定变革能力、掌握公司全局业务、又懂本业务域流程的人才是很难得的。

说明：自2016/10/08，我也会分享一些非视频类信息，因为录制视频时间成本太高，遇到突发事情就导致无法及时分享。很显然，及时分享比形式更重要。