企业软件漫谈（22）“体验为王”-ServiceNow的成功关键
我忽然想，用绿色的赤杨条
抽碎水中天，----
又大又白的日头四处迸散，
溅出无数的亮银光点，
直溅到岸边。
我吓得心怦怦跳；那些点点，
无数的亮银光点，晃漾而上，
越往上，力越弱，
终究又变了个大太阳。
---汉斯-卡罗萨（1978-1956）
01
今年和同事们一起，又一次参加了ServiceNow的用户大会，“Knowledge 18”。时隔一年，ServiceNow的市值几乎翻了一倍，已经超过300亿美金，从市场价值来看，几乎成为本世纪创立的企业软件公司里最成功的一个。
去年写过几篇关于为什么ServiceNow能够在ITSM领域战胜BMC的小文，其中重点说了SaaS模式对传统软件交付模式的颠覆，也说了SaaS模式相较传统软件部署模式的一些优势，但因为主要还是从模式对比的角度来说，似乎对最关键的成功点讲得不够。借着这次参会对ServiceNow增加的一点儿认识，跟感兴趣的朋友再简单唠叨几句。
02
ServiceNow的成功，最关键的还是踩准了软件发展的大趋势。
什么是大趋势？云和SaaS模式当然是，但并不是最本质的。假如去问ServiceNow的用户，你们为什么选择ServiceNow，而不是BMC？他们的回答并不是因为ServiceNow是SaaS，事实上，今天BMC也同样提供ITSM的SaaS服务，RemedyForce，但这并不能阻挡ServiceNow的步伐。
用户的回答往往是：“因为ServiceNow的体验好。”
作为使用者的最终用户，其实往往并不关心他用的软件是哪种模式，他关心的，是好不好用，用起来“爽”不“爽”。（有趣的是，和大多数对SaaS的认知不一样的是，BMC的Remedy是On-Premise软件一开始就支持多租户，作为SaaS模式的ServiceNow却长时间并不支持多租户，每个用户都要部署单独实例，其实这对最终用户的使用体验并无影响，而企业上个系统，并不在乎一开始要不要花点儿时间部署实例）
相比BMC，ServiceNow把握住了企业软件在互联网时代最基本的变化，从Client Server模式到Web Server模式用户的体验升级，也就是我们常说的从C/S转变到B/S，用户不再使用客户端，而是Web浏览器。
03
体验升级，就像消费升级一样，上去了，再下来很痛苦。在互联网时代，习惯了toC网站和应用新体验的用户，再面对旧时代的客户端体验，已经越来越难以忍受，当有了符合新的体验标准的产品，他的选择不言自明。
一次大的体验换代升级，会相应的带来软件产品的换代升级，假如上一代厂商做的不够好，那就会给新厂商带来一次超越的机会。
有不少人会认为，在企业软件市场里，最终使用者的体验在产品选型中并不是特别关键的因素，而且很多时候决策者、采购者往往并不是最终使用者，体验的好坏对采购决策有影响，但比起功能、价格来说要次要的多，并不是那么重要。在新产品选型时尚且如此，更遑论因为体验问题去做产品替换了。
对于企业软件来说，这种体验的换代升级过程确实往往非常缓慢，但当体验上的差距累积到一定程度的时候，这种换代升级或早或晚一定会发生。注意，所谓的差距，并不一定完全都是说新体验就绝对好于旧的，有时候或许只是因为不同时代在审美、习惯、潮流上的变化，所带来的新老体验的差异。
差异越大，用户重新选择的动力就会越强，当突破某一个平衡点的时候，符合新潮流的产品群会开始对旧潮流的产品群的全面替代。
04
体验升级会带来市场中产品换代的大机会，比ServiceNow还能说明这个问题的，还有另一家和ServiceNow比肩的最成功的企业软件公司之一，Workday，以及它的创始人，传奇的大卫-杜菲尔德。
大卫-杜菲尔德在七十年代就创立了 Integral Systems，基于Mainframes“大机 终端”的方式做企业人力资源管理的软件产品，八十年代以数千万美金的市场价值出售。
之后，他创立了PeopleSoft，基于C/S-“服务器 客户端”的方式开发企业人力资源管理的软件产品，成为行业第一，直到2005年1月份被Oracle以100亿美金强行收购。
在PeopleSoft被收购两个月后，2005年3月份，已经64岁的大卫-杜菲尔德再创Workday，基于B/S“服务器 浏览器”的方式开发企业人力资源管理软件，也开始提供SaaS交付方式。
今天，Workday市值270亿美金，成为本世纪成立的企业软件创业公司里仅次于ServiceNow的存在，而Workday比ServiceNow还要年轻两岁。
其实，大卫-杜菲尔德一直在写同一套软件，只是用不同的方式，写了三遍。
有趣的是，每一种体验升级，都带来了更大的公司价值。可美国的通胀率不高啊？或许是因为，每一次大的体验升级，都意味着软件使用门槛的进一步降低，最终将带来更多的使用者，更大的市场。
企业软件，创造全新的细分市场是一次机会，而在同样的细分市场里，体验升级，也是一波改变既有格局的大机会。
05
有人会说，BMC的产品虽然原来是C/S，但后来也都支持B/S啊？又不只是ServiceNow。
但ServiceNow有几点不同：
ServiceNow的产品从一开始就是完全为B/S架构设计的，没有BMC的包袱；
ServiceNow的SaaS模式在提升产品体验方面有优势；（见前文《SaaS模式为什么成功》）
最为重要的是，ServiceNow对互联网带来的用户体验升级有高度的自觉，它充分意识到了体验是新时代用户选择产品的关键，把体验当做产品的重中之重，在产品体验上投入重兵
ServiceNow对于体验的重视是全方位的，不仅是最终用户的使用体验，也包括实施者和开发者的体验，而且在新体验的重要战场-“移动端”上也投入巨大。
体验的提升，并非朝夕之功，是需要长期积累的。十几年如一日的磕下来，ServiceNow的平台，从后端数据表单，到中台的业务流程，再到前端的用户交互界面，都提供了良好的Web交互体验，最终在产品提上方面形成了强大竞争力和市场口碑，占据了ITSM在体验升级这一波机会中的头部位置，最终形成了对BMC的超越。
在一波大的体验升级趋势里，率先占据头部位置的厂商会享受到额外的红利，市场口碑一旦形成，其它厂商即使在体验上奋起直追差相仿佛，要扳回局面，只能投入更大，耗时更长。
06
重视体验，每一家公司都会这么说，但说说容易，做到太难。
只是说说还是真的在做？做到什么程度才算是真正的重视？究竟在实际行动上有什么差别？
在如何对待收购的产品上，ServiceNow的做法就与众不同，可以说让我大吃一惊。
国外企业软件厂商之间的并购非常频繁，在占据某一个细分领域的市场头部地位后，就开始快速收购其它细分领域的产品，通过销售和服务体系的复用来达成资源利用率的提升和规模化成长，是大多数厂商的主要发展策略。事实上BMC、IBM、HP、CA等四大ITOM厂商，在1990年之后，几乎所有的新产品都是来自于收购。
业界的通常做法都是，收购新公司后，销售团队立即多了可卖的新产品，新公司的产品研发团队不动，对销售、服务、后台团队进行整合优化，业务规模可以快速扩大。产品基本上没有变化，原来叫Remedy，收购后叫BMC Remedy，原来叫Opsware SA，收购后叫HP SA，原来叫Tivoli，收购后叫IBM Tivoli，连名字都不用变，加个夫姓或者改个姓就行了。
所以，我们经常会看到在某个客户那里部署了多个软件产品，都是同一厂商同一领域的，但却完全是竖井隔离的，各有各的库，各有各的UI，互相的协同也往往要大量复杂的客户化开发定制。
07
ServiceNow收购新产品，却并不将收购来的产品立刻投入销售，或者可以说，干脆就不投入销售。
ServiceNow会请收购来的研发团队先花几个月的时间学习和掌握ServiceNow的产品技术架构、开发规范，然后再按照ServiceNow的架构和规范把产品重新设计和开发一遍。
是的，完全重写一遍。整个过程耗时一年甚至更长，这个时间段里，新产品并不能带来收入，反而是大幅增加了成本。
如此大的代价，换来的是什么？
是体验的提升，是技术和体验一致性的保证，是产品未来的可持续发展。
这叫做“重视体验”。
08
道理很简单，但有多少人真的做得到呢？
跟朋友讨论时，不少朋友会提到国情差异，提到这些投标的具体问题，提到在中国企业软件市场上总是劣币驱逐良币，等等。
说得都对，不过还有些问题值得我们思考：
国外那么多企业软件公司，过去也几乎没有这么做的，为什么？
劣币驱逐良币，中国的市场会一直是这样吗？中国，就注定会是劣币的天下吗？
09
体验为王。
可是，对于创业公司来说，有限的资源，是投在能体现在投标打分项的功能点上，还是投在难以量化无法在打分上体现的体验上？要今天的生存，还是要未来的发展？
答案当然应该是，既要生存，更要发展。
答案是确定的，只是，对每一家企业软件厂商来说，要找出自己题面的正解之一，依然是件非常不容易的事。