外行的长处，内行的宿命

在《干法》中，有一小节讲的是「外行的长处是可以自由发想」。稻盛和夫自己的专业是有机化学，临近毕业前才学了一点与新型陶瓷相关的无机化学；因家庭电视游戏机而一举成功的任天堂，原先也只是做花纸牌、扑克牌的公司；大型制造企业欧姆龙一开始只是一家电机公司，后来才开始做弱电用的产品；电子零部件企业的大家村田制作所一开始只是家做瓷器的公司，后来才转型为电子元件制造商；罗姆是一家颇具特色的电子零部件企业，创业者佐藤研一郎原先的志向在音乐。

很多人看到这一段觉得稻盛和夫说得很有道理啊，这些企业确实都是以外行的身份进入对应赛道，然后成为伟大的企业、行业的标杆。「外行」确实可以有很多优势，能跳出专业外来看待问题。但仔细研究稻盛和夫提到的几个公司之后，发现事情并非如此简单。从外行的角度可以不被任何成见束缚，可以模拟用户来思考市场和产品，思维不受行业限制，但如果想把产品做得足够专业，「外行」是万万不够的。

稻盛和夫在创立京瓷公司之前，已经在原来的松风工业研究出了当时世界唯二的“镁橄榄石合成”。

看任天堂的发展历史，任天堂做游戏机之前，已经在花纸牌行业取得了绝对的垄断地位。最关键的其实还是「人」这个因素，任天堂的第二任社长山内傅识别出了公司的创意灵魂人物-横井军平。横井军平从一个维修工程师成为了开发部部长，他不追求使用最新的电子技术，他的理念是把那些已经成熟的、甚至是过时了技术拿过来，便宜可靠，组合在一起变成一个让你意想不到的新玩具。横井军平的主要竞争优势是他头脑里的奇思妙想。

欧姆龙、村田制作所、罗姆半导体这几家公司，如果深入去看他们的发展历史也基本上如此。要么创始人在成立之前已经凭借技术在一个相关行业取得了突破，要么是当时来自客户的强大市场需求，还有一种是创始人本身是一个多元的复合人才。比如欧姆龙创始人立石一真、罗姆半导体创始人佐藤健一郎出生于经商家族，从小兴趣和爱好广泛，探索精神强烈。

在米哈里·希斯赞特米哈伊的《创造力-心流与创新心理学》这本书。作者总结了如果想评价「创造力」，需要从三个主要部分构成的系统中去观察。一个是领域，一个是学界，一个是个人。

在书中，创造力发生的过程是这样的：一个人使用某个领域（比如音乐、工程、商业或数学）的符号规则，产生了一个新观念或看到了一个新形式，而这种创新被适当的学界选入了相应的领域。

我想这个「创造力」模型同样适合稻盛和夫讲到的「外行和内行」，稻盛和夫讲成就新事业的，是那些不被任何成见束缚、冒险心强烈的「外行」，而不是在该领域经验丰富、具备许多常识、积累了许多经验的专家。这个说法经不起推敲。

模仿「创造力」的构成，针对「内行」也可以提炼出三个部分：行业、用户、个人。

首先，我们必须具备相关行业的大量知识，在这个行业系统内工作大量的时间，了解这个行业的现状和问题，并且不断地将不同的产品结合起来，这样我们才有可能成为专业的「内行」。

其次，用户就像过滤器一样帮助我们在如洪水般的新信息中进行选择，决定哪些因素值得我们去关注。就像在「创造力」的系统中，学界起着认可的作用一样，用户的承认才是决定我们是不是「内行」的关键因素。

第三，个人方面。不同的人彼此之间千差万别，但他们有一点是相同的：他们都非常喜欢自己做的事情。驱动他们的不是出名或赚钱的欲望，而是有机会做自己喜欢做的事情。这样才会成为一个真正的「内行」。

有时候我们读书，看到一个观点，别轻易就信了。因为作者在写的时候，可能有一些事后证实。

在思考这个观点的过程中，我又想到，真正的好公司，真正的「内行」，应该是扎根于自己的领域和行业，认真倾听用户的需求，是做好产品、把东西扎扎实实地卖出去，以及从管理者到员工不断努力、创新、克服各种困难带来的结果。或许，这三点也是「内行」的宿命。