针对不同序列员工，设计差异化职业发展通道
客户行业 环境工程行业
问题类型 晋升通道设计
客户评价
作为一家传统型企业，我公司的人力资源管理也依然采用传统的管理模式，员工晋升采用“直上直下式”。长期下来，员工的工作积极性逐渐降低，不满情绪逐渐增加。为了从根本上改变这一现状，提高员工的忠诚度和积极性，让员工工作更有劲，我们从今年5月初开始了与专业人力资源公司——华恒智信的合作。
华恒智信顾问团队在合作过程中，多次深入地对我公司对各部门负责人和员工进行调研，充分了解我公司的实际情况，发现问题的难题和解决问题的关键点，在整个项目工作过程中表现出了突出的敬业负责的精神。咨询专家提出的双通道晋升的解决方案帮助技术人员明确了发展和努力的方向，也帮助企业从根本上保留人才的途径。
真诚地感谢华恒智信所有项目团队成员的认真、敬业的精神和所有为我公司做出的努力，感谢项目团队成员为了尽快提供高质量的项目成果而加班加点地辛勤工作。公司在此对华恒智信咨询团队的辛勤工作表示感谢！
——某环境工程集团人力资源部经理
客户背景
远大环境工程集团有限公司（化名）成立于1995年，是一家集水处理技术和水处理设备的研究、开发、制造、销售、服务为一体的集团公司，总部位于江苏省海安市，下属6家子公司和8个办事处。公司现有员工近千人，其中中高级以上职称120人，大专以上学历占公司55%以上。公司致力于向环境工程总承包、设备研发制造、是处理药剂生产、BOT建设项目的实施、环保设施的运营等全方位综合发展。该公司对技术研发非常重视，也投入了大量资金，其自行研制的二十多项产品均获得了实用新型专利，并得到推广及应用。凭借较高的技术水平、严格的质量控制体系以及高质量的服务，近年来该公司发展迅速，在当地成为领头企业，公司规模逐渐扩大，第七家子公司正在筹建之中。
随着企业的迅速发展，在人力资源管理上也逐渐暴露出一些问题，其中，员工晋升通道一直较为混乱，很多员工反映不知道自己的发展前景在哪里，也因此导致了一些优秀人才外流、员工工作积极性差等问题。基于此，该集团公司邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业设计科学、合理的员工晋升路径。
现状问题
传统的员工晋升路径多为“直上直下式”（单一的），即员工级别、主管级别、经理级别的依次晋升。该公司的员工晋升路径也基本上属于此类模式，但一直以来，由于缺乏明确的晋升路径说明及晋升标准，人员的晋升也较为混乱，领导“拍脑瓜”决定晋升人员的情况也屡见不鲜。有的老员工工作了十几年仍是员工级别，而同部门才工作一两年的人就晋升到了主管级别；也有能力不错的员工迅速晋升到经理级别的现象，从而引发了其他员工的不满。久而久之，员工越来越不清楚自己的发展方向，工作积极性越来越低，甚至流失了一大部分优秀人才。直上直下的晋升通道也带来了另一方面的问题，即，由于管理职位的数量有限，而空缺的职位又相对很少，往往优秀的人才会因为没有合适的晋升职位而得不到晋升，只能慢慢“熬”到有职位空缺的时候才能晋升，这就在一定程度上打击了优秀人才的积极性。而该公司技术人员的主要晋升通道是初级、中级、高级技术职称的依次晋升，且技术评级主要依赖学历、经验、年限、资历等因素。技术人员需要积累多年经验，才具备晋升的资格，一些优秀的技术人员也往往会因为“经验不足”而不能得到晋升，严重打击了技术人员的积极性，随着时间的推移，一些“有劲头”的优秀技术人员也慢慢变得懒散，很少主动提升专业知识及工作技能。
此外，作为集团公司，必须对子公司的人事、财务、采购等进行有效的把控，因此，集团管控中心负责人的全局思维及整体把控能力就显得尤为重要，尤其是一些综合性管理岗位（财务、人事、营销等）。目前，集团管控中心的几位分管负责人都是各自领域做的比较好的经理提拔上来的，也就是说，表现好的人事经理就被提拔到集团管控中心负责各分子公司的人事管控，表现好的财务经理就负责各分子公司的财务管控等，表面上看起来这种晋升通道很合理，但是，实际管理过程中，由于各领域分管负责人的思维只局限在各自领域，对集团业务难以做到整体把控，工作起来也相对比较费力。到底该如何设计这些负责管控人员的晋升通道和晋升标准也是此次项目的重点所在。
华恒智信分析解读
通过深入的调查和分析，华恒智信顾问专家团队指出，该公司的人员晋升通道设计存在以下几个方面的问题：
1、晋升通道过于单一，且缺乏明确的标准。该公司仍沿用传统的“直上直下式”晋升通道，造成“挤独木桥”的现象，导致人员晋升速度缓慢，一些短时间内晋升无望的优秀人员就可能会选择离职，造成了人才流失。再加上没有明确的晋升标准，员工不清楚自己的发展方向，工作积极性也难以提升。而对于技术人员，其晋升通道即是初级、中级、高级的技术职称晋升，属于单向晋升，而一些协调性比较强、技术水平又相对较差的人员更适合做技术管理类岗位，但是却“转型无门”，也不得不另寻他路。另一方面，由于晋升通道的设计缺乏合理性，员工的发展和提升属于“杂乱性”，难以实现人才的系统性培养。
2、欠缺系统性的人才整合和培养。由于直上直下的晋升通道设计，该公司也出现了“人才不均衡性”，有的部门急缺优秀人才，而有的部门却会出现优秀人才因得不到重用而流失的现象。对核心人才的培养体系欠缺系统性和全局性，由于涉足的工作也仅仅是一个领域，导致优秀人才的思维被局限，难以从整体上把控整个公司的工作进展，另外，由于这些核心人才不了解其他领域的工作，导致跨领域沟通存在一定的困难，加大了沟通成本。
华恒智信解决方案
结合该公司的管理现状及多年咨询实践经验，基于深入的调研和分析，针对以上几个问题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案：
第一，针对职能人员晋升通道单一的问题，提出“设计横向发展通道”的解决方案。横向上，在不同的职位、不同部门、不同子公司之间，建立起转换和迁移的通道，提供多元化的人才成长通道，打破单向晋升通道的设计，促进员工的横向流动。其中，横向发展通道可以通过调动、选拔和竞聘等方式实现。增加横向发展通道，一方面，拓宽了员工的职业晋升通道，缓解了“挤独木桥”的问题，优秀人才在一个部门得不到晋升时也可以选择跨部门晋升，极大的激励了员工的工作积极性；另一方面，也促进了企业内部人才的系统性整合和培养，削弱了企业内部人才的不均衡性，优化集团公司的人力资源配置，从而促进企业的进一步发展。
第二，针对技术人员晋升通道单一的问题，提出“设计双晋升通道”的解决方案。将原有的单一技术等级晋升通道拓展为双晋升通道，即技术通道+管理通道。其中，技术通道是指沿着技术专业化的路径不断提升技术水平，成为技术专家；管理通道是指，技术人员也可逐渐转型，沿着业务管理的通道不断发展。在这种职业发展的模式下，技术人员可以根据自己各方面的能力、专长等，选择适合自己的发展道路。对企业来讲，可结合企业实际情况，对技术人员进行科学合理的评估并完善相关的配套管理机制（比如培养体系、薪酬管理体系等），帮助技术人员选择合适的晋升路径，也有利于人才潜能的挖掘，促进员工为企业创造更多的价值。此外，明确的发展方向和完善的配套机制也有利于对优秀人才的保留。
第三，针对管控中心部分人员不能胜任岗位的问题，结合胜任岗位所需的各方面能力、工作经验等，在晋升标准中明确要求有其他某些岗位的工作经验，并设计合理的晋升路径，以保证人才的有效培养。为保证集团管控中心的有效性，管控人员的基层经验就显得尤为重要，这里的基层经验除去本岗位/部门的工作经验之外，也包括跨岗位/部门的工作经验，比如财务管理的相关工作经验对保证人事管控的有效性来说也是非常重要的，那么，人事管控人员的晋升路径中就必须包括财务管理相关的岗位工作经验。建设系统性的人才培养体系及与之配套的人才晋升路径，并在晋升标准中明确要求相关工作经验，保证对核心管控人员的系统性培养，确保其岗位胜任能力和集团管控的有效性。
华恒智信总结
对于技术研发人员较为集中或者知识密集型企业来说，任职资格体系的构建往往比薪酬体系的完善还要重要的多。有效的激励的前提就是能抓住员工真正的需求，因此，企业在设计人员激励体系时需分析员工的需求所在，并针对具体的需求去设计激励的手段。根据马斯洛原理，员工在满足了生理需求、安全需求等相对较为低级的需求之后，就带来了自尊需求、自我实现需求的高级需求，这时候，对人员激励来说，科学、完善的任职资格体系的设计就显得尤为重要了。但是，很多企业的任职资格管理体系仍存在很多问题，诸如晋升通道不健全、标准不明确、与人才培养无法接轨等，在此案例中，华恒智信顾问专家团队提出的职能人员横向晋升通道、技术人员双晋升通道以及对核心人才晋升路径的重塑等解决方案有针对性的帮助企业解决了任职资格体系中所存在的问题，得到了客户的高度认可。
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