直面挑战的CEO教练之道
中国公司CEO在商业模式方面的挑战主要有哪些？CEO们需要发展哪些关键能力素质？CEO教练如何扮演好自己的角色？
当今时代，中国企业CEO正面临前所未有的巨大挑战，不断变化的外部环境充斥着纷杂不确定的因素。
为了拨开云雾，伟事达（Vistage）中国总裁教练宋波博士以及伟事达企业家会员优秀代表之一亿道集团董事长张治宇先生，日前接受《世界经理人》专访，深入剖析创业与管理难题，讲述中国企业CEO所需的关键能力素质。
中国CEO的关键能力素质
《世界经理人》：中国公司CEO在商业模式方面的挑战主要有哪些？
宋波：从目前成功的中小企业的商业模式来看，大致分为以下五种类型，不同的类型对CEO也提出不同的挑战，要求他们采取不同的对策：
一、专业化模式。
这种模式需要CEO专注培养企业在专业领域的核心能力，如基于单品做长期研发，或聚焦提高制造水平，将产品打造成爆款或精品。这种模式讲求逐步形成核心能力，这样更有助于企业稳健和可持续地发展。
二、多元化模式。
这种模式会在一段时间内给企业带来较大增长，但很多企业对未来发展的考虑不够，更注重眼前的商业利益，长此以往，以此引领整个公司的经营发展，容易产生弊端。一旦公司发展速度下降，资源出现严重短缺，会限制多元化业务的发展，原先的机会就变成了“鸡肋”，并造成企业的成长后劲不足。
如何能够走出这种多元化的困局？要求CEO重新厘清公司长期发展战略，采取 “壮士断臂”措施，果断砍掉和战略发展弱相关或盈利能力较差的业务，集中资源聚焦主业，同时重新梳理公司内部业务，整合非相关业务。
在整合阶段，往往有横向、纵向以及混合式整合三种方式，CEO要结合企业自身产业特性和发展阶段来选择适合的方式。举例来说，早些年TCL整合业务，从“非相关”多元化走向“相关”多元化，并成功实施了产业链纵向整合。
三、国际化模式。
这种模式对于推动企业发展非常有效。很多企业发展到一定阶段，由于技术、市场、人才等因素受限，往往很难进一步扩张成长。这时若能加入国际化要素，如利用海外的市场、人才或品牌等优势，可较快找到增长的突破口。
发展这种模式对企业家来说，最大的挑战是自身的视野，以及对国际化组织的驾驭能力和国际化的人才储备，内部机制、运作流程是否符合国际化运作的要求等等。
四、平台化模式。
这种模式指的是，通过互联网技术，让垂直的价值链变成“弯曲”的价值链，让两端连接到一起，即让终端的消费者和产品的制造端，或者产品的设计端进行连接，让供需双方直接在这平台上沟通交流。
做这种模式需要企业家对互联网的商业模式有一定认知和了解，并能结合传统领域，敏锐地找到二者的结合点，从而发现商机。打造这样一个平台，需要一些互联网的开发团队，对这些团队的管理，也是对传统行业企业家的一个考验。另外，注重用户体验，使用快速迭代等方式来增强客户粘性，激发用户的购买欲望，这都需要企业家关注全媒体、提升在营销运营方面的综合能力。
五、生态化模式。
这种模式的代表企业是小米，它围绕手机业务构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵，通过小米投资构建起这一独特的“生态链模式”，形成共赢共生的关系。随着小米硬件入口的不断增加，小米品牌产品的消费群体也在持续扩大，与此同时也带动了更多围绕小米生态链的优秀创业者的加入。
这种模式对企业家的要求更高，首先要对互联网的商业模式有深入理解，并能够不断挖掘新的突破口，逐步形成网络效应和集聚效应，持续获得无限增值的可能性。
张治宇：每家企业遇到的问题都不太一样，一家企业不同阶段遇到的问题也不太一样，但是有几个比较共同的地方：
一、团队的组织，尤其是公司高层管理团队的组织。有没有选对合适的人，有没有共同目标和共同方向去执行，是一个大问题。
二、在整个企业的发展过程中，战略方向问题，如应该往哪个方向走，哪些可以做，哪些不能做，这是我们经常会碰到的问题。
《世界经理人》：为应对这些挑战，中国公司CEO需要发展哪些关键的能力素质？
宋波：以下纯属个人观点，中小企业的CEO应该关注以下四方面的关键能力素质：
一、持续学习的能力。
企业家为了把事业做大，就要不断成长，这是他持续学习的源动力，但仅有动力是不够的，怎样找到一些更好的方式，让持续学习变得更加有效且伴随终身，这才是更为重要的，这项能力的核心在于要有很好的学习和应用效果。
二、与生俱来的创新意识。
这个创新意识不是外加的，或者由于企业竞争所带来的，一定是在企业家骨子里就有的创新意识，只有这样才能让企业有一种不断脱胎换骨的变化。
宋波
三、坚忍不拔的毅力。
因为在企业成长的过程当中，面临的各种挑战、挫折，可以说是一种常态，如果不具备这样的底层素质，就很难坚持经营下去。
四、洞察人性的能力。
为什么要放到企业家这个层面去讲？这是非常重要的，只有洞悉人性，企业家才能够理解消费者真正的需求，理解自己的合作伙伴和自己员工内在的深层次的想法。企业家只有把这些方方面面都看得比较清楚、做得比较好，他的事业才能做得比较成功。
挖掘CEO自身潜能
《世界经理人》：作为领导力发展/开发的重要技术之一，教练技术能够扮演怎样的角色？
宋波：教练技术已有几十年的历史了，它起源于经济发达的西方世界，是从体育培训课程发展而来，后来又加入了心理学理论知识，更加丰富完善了教练技术。企业是一个相对压力比较集中的经济组织，尤其是企业家和中高管，他们面对的外在和内部的压力更大，所以他们会更加需要被关注心态、情绪、人际、家庭、成长等各方面的内在需求。
第二，导师和教练，其实这两种角色有较大的分别，导师更像师徒制中师父的角色，传授给学习者一些经验教训并指导训练；而教练的角色，它有一套科学的方法论，通过不断地发问，帮助对方厘清想法，通过不断地鼓励，挖掘释放你的潜能，让你主动调动自己的能力，去解决自己所存在的问题。它是通过运用一套方法论去实现目标的专有技术，教练掌握这套方法论以后，能够服务到各个领域各个方面的有需求的人。
伟事达成立于1957 年，专注于提升全球企业家CEO 的事业成就和生活品质，它提供一个特色的整体发展项目，包括CEO 圆桌会议（也称伟事达CEO 小组） 、专家演讲人互动研讨会、教练一对一深度辅导、全球高端社交平台四个核心模块。
作为伟事达的教练要有一定的企业经营管理背景，并能够娴熟运用教练各种专业技术，能够跟企业家同频对话，准确认知或者理解企业存在的问题点，不能跑偏。
张治宇：以我们公司为例，接下来的公司业务会更具专业性，需要更有经验的中高层管理者来帮助公司完成下一阶段的成长。在这种情况下，对我来说有两个选择，一个是基于现有的团队，让大家共同学习提高能力，满足业务发展的需求；另外就是引进外部团队，通过外部专业的团队，带领公司更快成长。
关于这个问题困扰了我很长时间，后来我就这个问题和宋波教练做了沟通。在沟通过程中，他就这两个选择提出了具体的解决思路和相关问题。
比方说如果基于现有的团队，那你对现有的团队有什么样的具体要求？如何帮助现有团队去达到这个目标？达不到应该怎么办？这种方式需要多长时间，需要多少代价，有达到的可能性吗？对于引进外部团队的话，怎么去找到真正合适的人，怎样让外部团队更好地融合到现有业务中去，和现有的业务团队配合？在回答这些问题的过程中，我发现有些地方我可能考虑的不是很清楚，或者甚至没有想到。
通过这样的方式，对我来说，就会更清楚地了解到不同的路径上有什么样的挑战，而且这个挑战大概有多大。通过这样的比较，我可能更会清楚，哪个方向对我来说更容易操作，更有可能性。
另外一个事例，宋波教练看到我们公司规模后，基于我们的现状以及对未来的期望，向我主动提到了一个问题：公司未来三至五年的战略是什么？
作为一个发展到现在初具规模的消费类电子产品公司，应该不仅仅只盯着眼前，但坦率的说这种问题以前只简单想过，并没有真正深入思考和系统阐述过。这个问题提出以后，我们和宋波教练一起梳理了各种可能性，不同路径上怎么进行资源配置，以及有怎样的要求、可能性和挑战。这个过程中让我更加清楚，到未来三五年有可能达到什么样的高度，怎么样做才会达到这个高度。
《世界经理人》：伟事达的领导力教练方法论是怎样的？它与其他的教练组织相比具有哪些特色？
宋波：伟事达作为一个拥有60年历史的全球CEO领导力发展机构，它有一整套成熟有效的问题处理流程和一对一教练的方法论。
在成员筛选方面，要求是企业的创始人，或企业的实际控制人；使用会员制方式，它是一种长期陪伴的模式，不是短期授课，或者做一个项目，所以它要求企业家和教练之间要有非常深的信任关系；第三，在这个全球化平台上，给大家提供一些横向合作和交流的机会，为寻找商业机会提供便利的条件，这里的“横向”指的是跨行业、跨地区、跨国度；第四，扩大认知和视野，通过CEO小组会模式，每个企业家之间互相启发，深入交流，相互借鉴，这种思维训练方法带给大家的是面对问题时的一种解决之道。
张治宇：针对企业问题，伟事达CEO教练不会给你教科书式的答案。教科书式的答案往往听上去很正确，但却不知道该怎么用。但在伟事达，一些反馈都更有针对性，可操作性和启发性会更强一点。
在与宋波教练沟通的过程中，我能把这些问题梳理得更清晰。而且，这个反馈不一定来自教练，可能还来自学习小组中其他学员企业的建议。另外，关于个人生活状态的调整，包括精神状态等，伟事达都有涉猎，而这部分是其他很多企业培训无法给予的。
值得一提的是小组模式，这种组织形式让大家相互启发，展开深度讨论，会更有针对性，因为给你反馈的人，可能自身也遇到过类似问题，也曾有过深入思考，在这个讨论的过程中也许企业家自己就找到了问题的答案。
这种方式也比较吸引我，大家可以在小组里面畅所欲言，且非常强调隐私性，沟通内容均具有保密性。我觉得这一点非常重要，因为一般在外部培训分享案例的话，对这方面的顾忌还是比较大的。可以说，这对我来说更具有启发性。
文 / 太阳 图 / veer、宋波、张治宇
本文来源 / 《世界经理人》杂志
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