导言

中国联通是首家采用“引入战略投资+定增+股权转让+员工持股”混改方式的中央企业。2017年8月，公司通过非公开发行、联通集团老股转让的方式，成功引入了14家处于行业领先地位、与公司具有协同效应的战略投资者，并在联通运营公司层面获得资金注入约750 亿元。三年后回看，中国联通的经营业绩改善有目共睹，但更加值得关注的，是联通的科技创新体系建设与科技创新实力的增强，这既是联通提升企业核心竞争力的重要手段，也是联通作为央企贯彻国家创新战略的重要工作体现。

一、中国联通混改概况与业绩表现

2017年8月，中国联通采用上市公司定向增发模式，引入了包括阿里、腾讯、京东、百度等四大互联网公司，苏宁、滴滴、光启集团、网宿科技、用友软件、宜通世纪等六家垂直领域领先企业，以及中国中车、中国人寿、结构调整基金、前海母基金等四家产业集团、金融企业与产业基金。

通过此次混合所有制改革，中国联通引入了拥有庞大用户群体，并在互联网、大数据、产业链等方面具有一定的资源和优势的战略投资者；构建了多元均衡的股权结构，并优化了企业法人治理结构，使公司决策、管理、运作更加规范和有效；同时，积极探索和完善了市场化的人才激励和约束机制。

制图|知本国企创新研究院

而从实际的业绩表现来看，中国联通的经营改善效果也十分明显。

首先，我们来看一下联通的盈利能力。营业收入方面，进行混合所有制改革后，2018年中国联通营业收入从此前三年一直保持的2700亿元规模增至2900亿元规模，根据2020年上半年营收同比增长推算，2020年中国联通营收将突破3000亿元；净利润方面，混改后，联通净利润规模出现了快速回升，从2017年的4.26亿元，增长至2018年的40.81亿元，净利润率也从2017年的0.15%提升至2018年的1.4%，且保持稳定的提升趋势，根据2020年上半年数据测算，2020年中国联通净利润率或将达到2.22%

制图|知本国企创新研究院

其次，我们关注一下联通的运营能力。在存货周转率方面，中国联通从2015年的44.9增至2019年的90.21，翻了一番，公司的运营效率明显提升；而在总资产周转率方面，中国联通也从混改前三年的最低谷0.45，增至2019年的0.53，体现了公司销售能力与资产利用效率的有效提升和改善。

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最后，再来看一下联通的偿债能力。在短期偿债能力方面，2015年中国联通的流动比、速动比仅为0.18和0.17，偿债能力较差，而至2020年上半年，两组数字已分别增至0.49和0.47，联通的短期偿债能力显著增强；而在长期偿债能力方面，从资产负债率来看，中国联通混改以前长期保持较高债务水平，2016年时高达62.57%，偿债能力较差，财务风险较高，混改后，中国联通资产负债率显著降低，从2018年开始，基本保持在42%左右，长期偿债能力显著增强。

制图|知本国企创新研究院

二、联通市场体系与业务体系变革

中国联通混改后，积极推动人员和机构精简，建立市场化用人机制、开展员工激励，在基层推进小承包模式改革，其中的有益经验已经得到广泛的研究和探讨，我们在此前的《案例解读——中国联通混改过程及效果分析》一文中已经进行全面的介绍。

但我们说改革从来没有终点，联通在依托混改契机进行了上述改革之后，近年来，开始进一步从市场运营、业务线条和科技创新三大维度，开展更加全面和深入的体系变革。

1.市场运营体系

在市场运营体系方面，2020年3月，中国联通党组审议通过了《大市场统筹运营组织体系改革方案》，相关改革随之全面启动。

此次市场运营组织体系改革，重点是要解决“统筹不足”、“产品竞争力不足”、“线上线下割裂”三个制约公司长期发展的关键问题。

总部层面，建立以“1部2中心”为核心的市场运营体系，包括市场部，负责统筹大市场体系的规划与市场前后两端的协调工作；产品中心和渠道运营中心，具体负责市场后端与前端工作。

二级省公司层面，市场营销部负责规则与策略制定、统筹资源等，可设置独立的产品、运营板块。

三级地市公司层面，设营销部，负责客户运营与末梢支撑。

区县分支机构，以末梢生产组织为载体，负责落地执行。

2.业务结构体系

在业务线条组织体系方面，主要是展开了政企线与网络线的变革。

政企线改革，始于2019年末的中国联通下发的《关于实施政企运营组织体系变革的通知》。

中国联通新设立政企客户事业群（政企BG），其战略定位为：实现政企基础业务稳盘、创新业务规模发展、持续提升政企服务能力，确保政企市场在5G时代成为收入增长新动能、转型升级主力军，助力公司实现差异化破局。

政企客户事业群，将公司原有政企业务组织均纳入其中，统筹面向政企客户业务的指挥调度、营销拓展和产品能力建设，实现政企业务从研发、运营、销售到服务的一体化管理。

网络线方面，2020年4月，中国联通党组审议通过了《网络线运营组织体系变革方案》，进行“1部2中心”建设。

区别于市场运营体系的市场部、产品中心和渠道运营中心，网络业务板块的“1部2中心”分别为网络部、云网运营中心（数据中心您）和智网创新中心（网络应用研究院）。

其中网络部为统筹机构，全面负责联通内外部网络体系的运营、管理工作；云网运营中心主要负责推动落实集团公司云网融合与数字化转型战略；智网创新中心则偏重于技术创新与技术支持工作。

三、联通科技创新体系的持续变革

在关注市场运营体系与业务结构体系变革的同时，更加值得关注的，是联通科技创新体系的变革，这既是联通提升企业核心竞争力的重要手段，也是联通作为央企贯彻国家创新战略的重要工作体现。

1.科技创新战略布局

2020年11月，中国联通2020年科技创新大会在北京召开。

中国联通党组书记、董事长王晓初回顾联通“十三五”期间的科技创新战略指出：中国联通深入实施“聚焦、创新、合作”战略，科技创新正在成为公司全面数字化转型、推动高质量发展、打造差异化核心优势的战略支撑。

科技创新正在成为联通高质量发展“新引擎”，5G+云大物智等正在开创高效能运营“新格局”，全面数字化转型正在打造高品质生活“新服务”。

具体来看，中国联通的创新布局，在围绕一条主线，通信网络技术的同时，积极与通过混改引入的战略投资者合作，集合公司与战略投资者在基础通信大数据、物联网、云计算等领域的技术优势，开展应用环节的技术创新与服务创新。

例如，与腾讯合作开发线上营销触点，获取了2I2C用户；与腾讯和阿里巴巴合作，通过轻资产模式，进行云产品技术和业务的深度开发；与百度合作，在数据网络以及物联网应用进行产品技术研发等。

制表|知本国企创新研究院

2.科技创新资源投入

通过混改，中国联通不仅获得技术创新的紧密伙伴，同时也获得了大量的资金支持，使公司可以在研发创新环节投入更多资源，布局从基础研究到产品技术应用的全创新链条。

从研发投入资金来看，混改后，联通的研发投入费用快速增长，2017年，中国联通的研发费用仅为4.92亿元，混改后的第一年，2018年这一数字已经达到8.72亿元，增长接近一倍，至2019年，联通的研发费用再度翻番，增至17.09亿元。

同时，联通的研发投入强度也在快速提升，已从2015年的0.11%增至2019年的0.86%。

制图|知本国企创新研究院

在研发人员投入方面，尽管混改后中国联通积极进行人员与机构精简，但研发团队规模则出现了明显的增长，2017年以前，联通的研发团队规模一直4000余人的规模徘徊，2018年，这一数据即出现明显增长，达到了5259人，增加了25.36%；2019年联通的研发团队规模增长进一步加快，达到了9155人，与2018年相比，增加了74.08%。

伴随着公司总人员数量的精简与研发团队规模的增长，联通研发人员在公司总人员数量中的占比，从2018年开始，也出现了大幅提升。2017年，这一比例仅为1.6%，2018年则上升为2%，至2019年更达到了3.75%。

制图|知本国企创新研究院

3.科技创新组织体系

在科技创新组织体系方面，2020年8月，根据联通《中国联通关于优化科技创新体系的通知》要求，整合了原联通研究院与原联通网研院，组建中国联通研究院。

联通研究院，是原为总部直属的二级单位，主要服务于集团公司内部需求，以满足中国联通战略规划、管理决策和生产运营支撑需要为宗旨，主要从事前沿技术与应用跟踪、发展战略研究、市场和管理策略研究，开展对外合作项目研发，逐步成为核心技术研究、业务产品开发、试验测试和高技术人才培养与储备的综合性基地，同时，作为国家工程实验室承担国家下达的专项研发任务。

中国联通网研院，是中国联通直属网络技术研究与支撑专业机构，原先是和中讯邮电咨询设计院公司两块牌子、一套人马办公。

此次调整后，两者分开，网研院并入联通研究院，而中讯公司则继续独立运营。

整合后的研究院，定位为公司战略决策的参谋者、技术发展的引领者和产业发展的助推者。

将持续开展专业咨询能力、网络技术自主核心能力、前瞻技术研究能力、技术与业务融合应用能力等四个方面能力的建设。

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