忽视了这5点，你的管理在走下坡路 / 开普饭

传统企业如何在人工时代制胜？答案就是进行组织的绩效改进。传统企业也重视绩效管理，但人工智能的出现，给组织绩效的开展和实施提出了更高的要求。

作者：胡丽、崔连斌、罗胜飞
来源：培训江湖
（ID：ondemandcn）

人工智能时代，在绩效改进的实施上，很多企业都存在类似的问题：运行了高质量的绩效改进方案，却无法得到高价值回报。这种无力感时常困扰着企业经营者和人力资源部。

其实，绩效改进没有有效落地的根本原因还是在于“人”。管理体系改变了，但执行管理体系的人没有转变，管理者的思想没有转变；绩效改进的流程更新了，执行绩效改进机制的人的头脑没有更新。

管理者的思想观念没有转变，绩效改进也就成了企业经营者或人力资源部的一厢情愿。在这种状态下，绩效改进方案该如何有效落地？在人工智能时代，领导力该如何与企业未来的发展相匹配?

如今，人才形势异常严峻，要想在激烈的竞争中获得一席之地，企业必须培养能够应对未来的领导人才，构建完善的人才体系。

打造随时可以作战的领导梯队

要想实现领导力的突围，首先就要填补领导梯队的空档。以医药行业为例，导致领导梯队缺乏的原因之一就是爆发式的增长，比如数据医疗、网上医疗、生物科技，一旦团队被挖走或被整合，就会导致人才的供给不足。另一个原因是，企业内部不重视人才培养，人才流失严重。

要想填补领导力梯队，理想状况是三分之一从外面招，剩下的在内部培养。可是，如今很多企业颠倒了这个比例关系，多数从外面招，有些企业甚至全部从外面招。

另外，企业期待领导者出任新设关键岗位时，希望用一半的时间来达成目标绩效。但是，领导力的培养需要经过系统性的培养和适应，不能将领导力培养计划变成“洗脑计划”，更不能只是将简单的技能教给候选人。

创建参与文化，就能谋求更大的动能，打造企业的敏捷度。对企业来讲，怎么应对不断的变化，比如：产品研发的变化、政策法规的变化等，是促使企业成功的重要方面。

文化创新，既可以让企业重生，也能让企业毁灭。

▼首先，文化创新是企业发展的催化剂。

数据显示，企业在改善组织文化方面主要的推动力是提升组织协同与合作，提升组织绩效。同时，就改善文化方面的常用方式来说，大部分人选择的都是沟通和领导力发展。

但是，现在很多企业的沟通依然局限于对业绩方面的短期沟通，没有对组织文化进行识别，也没有进行有效的沟通，其中包括员工敬业、未来企业战略定位等。

▼其次，只有让员工参与文化建设，谋求更大的动能，才有助于成员克服困难、共同创新。

现今，人才形势非常严峻，而打造能够应对未来的领导人才、构建培养完善的人才体系是企业的制胜法宝之一。领导者带着使命感去领导员工、积极推动变革、参与文化建设、提高自身敏锐度、打造敏捷组织企业才有可能实现可持续发展，打造高绩效组织，并在竞争激烈的人工智能时代勇往直前。

要想构建教练式辅导的环境需要从两个方面入手：一是激发员工意识，二是帮助员工树立责任感。

这是两个基本点，要始终牢记，后面所有的技能和方法都围绕这两个基本点展开。离开了这两个基本点，就无法对员工进行深度辅导，甚至会被员工认为是管理者在耍手段、炫技巧。

我们虽然能影响和控制自己意识到的事情，但意识不到的事情却会对我们形成控制。对自己能意识到的事情，可以判断出它的利弊，知道它的具体状态，知道如何和它相处互动，进而掌握局面；而对于不知道的事情，却无法做出清晰的判断，无法对其产生具体的影响。因此要不断激发员工的意识。

什么叫激发意识?

例如，我手里拿着一款金色手机，说：“小张，这个手机是金色的。”这种方式不叫意识激发，是在告诉员工一个事实，员工没有参与进来，只是被动地接受了一个结果。换种说法就不一样了，我问小张，这个手机是什么颜色的?”为了回答准确，小张就要动脑思考，就要在多种颜色中搜寻，最终通过思考，告诉我：“是金色。

因此，激发员工意识的最有效方法就是提问。跟员工探讨目标和计划的时候，管理者要多问多听，要多向员工发问：你是如何理解这个目标的？你准备从哪几个方面着手开展工作?你打算先怎么做？你有什么困难？你需要谁的帮助等。

当管理者通过有效的提问激发了员工的意识时，员工就能自己描绘工作目标，并且在管理者的帮助下，反思现实，寻找可能的解决方案，最后为达成目标下决心做好工作。解决了意识激发的问题，员工的思维就被调动起来了，参与感也就增强了。

要想让自己提出的问题有价值，要练习最佳提问顺序，即GROW法则。在英文里“GROW”是成长、长大的意思。GROW是四个英文字母的组合，分别是Goal(目标)、 Reality(现实)、 Options(选择)、Will(决心)。辅导的最终目的是帮助员工成长，这是管理者的唯一价值。

▼明确目标(Goal)。目标包括最终目标和绩效目标，两者缺一不可。管理者要帮助员工明确理想和抱负，帮助他们找到工作的意义，明确绩效目标是明确近期可控目标，保证绩效目标的最终实现。

▼帮员工梳理现实( Reality)。要帮员工梳理一下：现实是什么?现实都发生了什么?在知识技能和经验方面存在哪些欠缺?在人财物的资源方面存在哪些不足，外部环境如何?什么人可能会影响目标的实现?什么人支持，什么人反对?等等。

▼帮员工找到解决方案( Options)。针对目标和现实，有哪些解决方案可以选择，是3个还是5个，还有更多吗?这个环节最关键的就是不断追问可能性，尽可能把选择方案丰富化，便于后面下定决心做出更好的选择方案。

▼帮员工下定决心(Will)。目标明确了，现实已经判别清楚，可供选择的方案也已经找到，那么，这些方案的可行性如何?哪些方案可以立即实施?具体从什么时间开始?哪些方案还有障碍或疑虑，如何分析判断?

进行绩效实施的时候，管理者要持续关注员工的表现，及时做出反馈。管理者要把主动权还给员工。

要做到这一点，管理者要注意沟通和反馈的方法，在对员工进行反馈的时候，不要急于发表见解，更不要轻易给出答案，而要提问员工。

例如：你的报告的核心意图是什么?你准备怎么表达?你现在正在做的和你想要表达的一致吗?如果存在问题，那是什么，你准备怎么解决，具体可以分成几个步骤?促使员工主动思考，寻找答案。