首度揭秘 - 字节跳动的OKR管理

新年伊始,许多公司都在制定年度计划,

刚开工,就收到客户公司HRBP的求助:

看得出她在推动团队填写OKR时遇到了阻力,

虽然推的很卖力,但是效果并不好,

显然,理念还没有完全打通。


于是我在群里回复了以下文字:

常规的销售方法其实KPI就够了,多喝酒、多拜访、多回扣就可以…但是我们慢慢会发现效果越来越不明显了。

因为,市场变了,客户变了,需求变了…

在这个变动时代,

如何做市场和更有效的销售?

需要思考,更需要创新

因为,走老路到不了新地方

任何一个新工具在最初都会被质疑,就像现在的电动汽车即将取代燃油车,这是大势所趋。

OKR是一个目标工具,沟通工具,对于销售来说,我觉得也是一个理清思路的工具。

因为,说不清楚,大概率肯定也干不明白。


在微信群里,虽然大家认可了这个道理,

但我下午还是约了字节跳动的伙伴,

深入探讨销售团队如何用OKR管理。

字节的智能会议室里,我们得到如下答复:

字节内部会使用一个词Quota(即指标),在员工双月考核中,Quota即是需要完成的最低业绩指标,奖金与Quota完成度挂钩。OKR中的目标值则通常是2或3倍的quota值。

如:某员工双月考核指标,销售额为200万,则他自己定的OKR会是400~600万,同时KR中的资源配置需求也是按2~3倍配置,OKR不考核。但双月底复盘会上大家会一起评估打分情况,并会对个人评价不实或存疑的部分进行挑战。

字节没有刻意安排新员工的OKR培训,新员工通常被要求通过阅读部门主管、同事的OKR来理解自己的工作要求并掌握OKR的撰拟,同时通过参加OKR的'三会'加深理解和认知。

可以说,在字节OKR是一种工作语言和沟通工具,形成了深入骨髓的文化,OKR成为了字节的基因。


我认为在销售型企业推行OKR,要遵循“三步走”

第一步:首先要消除误解

销售型企业往往会对KPI和OKR有如下误解:

误解一:OKR要求目标量化,因此不过是KPI新瓶装旧酒。 

实际上OKR是战略目标实现工具,而不是绩效管理工具,其与KPI体系至少存在三处典型差异:

1、KPI是组织目标从上至下层层分解,而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划,因为源于共同的客户聚焦目标。

2、KPI以及隐藏于其后的组织决策机制,往往是组织各层级反复博弈的结果,在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味;而OKR强调去组织架构下的共创和聚合,同时随市场反馈高频调整。

3、KPI强调完成、达标,OKR强调复盘、迭代、超越。

误解二:OKR无法与KPI共存。

不少公司KPI体系运转多年,已经深深嵌入了组织的分配机制中。实际上将OKR引入组织,并不意味着要取代KPI长期以来扮演的胡萝卜 大棒的塑型角色。

在很多公司,不仅OKR和KPI可以在业务性质不同的部门分头并行,甚至一个团队可以同时运转两套系统,KPI做基线管理和兜底考核,OKR设定突破性里程碑。

管理者大可将其视为一种慢性催化剂,润物细无声地去牵引员工对自身能力的构想和期待。


第二步:制定策略

制定策略需厘清以下三张图(不仅限于):

1、愿景和目标的关系(长期),目标和关键结果的关系,关键结果和任务的关系

2、波特的五力模型(短期战略)

3、销售型组织必须清晰地知道销售漏斗,并且找到链条的突破点

通过分析得出以下三个问题的答案:

我们要去哪?我们现在在哪?我们怎么去?


第三步:认真撰写OKR,聚焦和共识

举例:

假设以下是销售负责人的OKR

O:年度营收增长50%,提高营收质量和业务可持续性

KR1:A业务营收增长80%,市占率从20%提高到40%,主攻区域中心省会市场

KR2:B业务营收与上年持平,巩固核心区域优势,力争突围

KR3:C业务营收增长30%,优化客户结构,中端客户比例提高到50%

那么有:

华南区销售负责人(销售负责人-1,纵向对齐O的例子):

O:华南区年度营收增长80%,提高营收质量和业务可持续性(与销售负责人的O对齐)

KR1:A业务营收增长100%,华南区市占率提高到60%,重点扩大广东、福建的一二线城市份额,争取江西、广西省会及省会下二线城市有所突破

KR2:……

KR3:……

华南区A业务销售负责人(华南区销售负责人-1,纵向对齐KR的例子):

O:A业务营收增长100%,华南区市占率提高到60%(与华南区销售负责人-1的KR对齐)

KR1:设立广东、福建的战役激励政策,申请单独预算,以月度考核即时激励

KR2:优化江西、广西的销售组织架构,引入5名一线企业销售leader

KR3:迭代华南区企业用户画像,形成华南区内一二线城市的差异化打法

KR4:形成金融、汽车、地产、医药等4个行业的销售解决方案和案例

研发负责人(横向对齐O的例子):

O:年度营收增长50%,提高营收质量和业务可持续性(与销售负责人的O对齐)

KR1:推出A业务核心产品2.0版,重点加强产品工业设计,提升AI能力到市场领先水平

KR2:B业务核心产品重构,重点提高输出功率,降低能耗

KR3:C业务产品形成2个新分支,C1降低运维成本,提高性价比,C2保持性能优势

因此可以看出:

1、OKR不是字面上的粘贴复制。首先要对方向达成共识,并共识的基础上协同行动。

2、OKR是上下、横向的充分思考和共识,不是KPI自上而下的简单拆解。

3、不要为了追求量化或可考核性(KPI),把目标对齐过程变成方程式一样精确的东西,那样就失去了OKR的本意。

4、多用,用起来才有更多感受、价值。

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