2020CRS品牌新生 | 企业内部雇主品牌建设的“三步走”战略，你了解多少？
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雇主品牌投票（第一期）TOP3
基于经济发展和市场竞争日益激烈的社会状况，房企发展的主要动能逐渐向以科技、知识为主导的软实力的竞争转变，而作为先进技术和知识的直接拥有者，人才在当今竞争环境下已经成为了企业生存发展之根本。
从企业品牌建立的角度出发，发挥品牌在企业找到人、吸引人、留住人过程中的价值实现是提高企业在对待人才方面的重要方式。因此，雇主品牌建设意义就被凸显出来了。
从本质上讲，雇主品牌是企业在潜在员工心中的品牌形象，是企业与潜在员工之间的一种相互承诺和信任，使其建立以企业发展为核心的关键纽带。雇主品牌的建立，可以帮助企业建立良好的雇主形象，提高企业在人力资源市场中的知名度和美誉度，帮助企业吸引到认同和支持企业文化和价值观的优质人才，降低雇佣双方之间的适配风险，也可以帮助企业留住优质人才，减小员工流失率，降低企业的损失和成本。
雇主品牌的建设可分为两部分，即外部品牌和内部品牌。其中，内部品牌是针对现有员工的品牌构建，即员工入职后阶段，内容涉及企业文化、经营策略、品牌形象等方面。基于企业与员工之间交互关系建立的内部品牌将决定雇主品牌长效发展的弹性。
一个优秀的雇主品牌，企业内部构建通常由三个要素组成，即企业文化、激励制度、培训与发展。
重视企业文化建设
塑造员工粘性
内部品牌的构建从重视企业文化开始，企业文化的核心就是价值的塑造与管理。企业文化的发展性质决定了一家企业构建雇主品牌的方向。以企业文化与员工之间的交互关系来看，企业文化会影响员工的行为，而员工的行为也会影响企业文化的发展。好的雇主可以通过企业文化建设，在员工心中形成好的雇主形象，从而在员工层面形成对企业发展有益的品牌形象。而只有员工认同的企业文化才具有常态性和标识性，也才具有可执性性。
那么，企业该如何构建员工认同的企业文化？
概括起来就是“找合适的人”和“做有针对的事”。具体来说，找合适的人就是找到和留下与企业所倡导的价值观相吻合的员工。在这个过程中，企业和员工是相互学习、共同进步的状态，企业尊重员工的主体地位，让员工参与文化建设的具体内容，从而不断坚持和丰富主体文化内涵，形成良性增长。做有针对的事就是以培养和改变员工的文化认同观念为目标，通过培训、引导等方式潜移默化地促使员工认同并支持企业核心价值观，推动员工在意识层面的成长。
对于大多数房企而言，这是必要的基础性工作，下面拿东原集团举例说明一下。
东原集团致力于构建“简单、开放、包容”的文化氛围，并将文化匹配战略与组织，形成“进取、敏锐、合作”的三原色文化。在东原内部，根据员工不同需求，定制化、精准化打造的“多一度”文化体系，在吸引和保留优秀人才方面扮演着非常重要的角色。
总结下来，东原集团的“多一度”企业文化构建主要在以下四个方面：
员工关爱“多一度”
东原集团一直很重视员工的健康管理，所以在这一方面，东原集团设置了解压热线、生病慰问金、商业医疗补充险、员工关爱基金等项目，打造“四重防护”，以保障员工的基本需求。除此之外，东原集团对于员工的关爱与呵护还体现在丰富的体育文化活动组织上，如健身俱乐部、体育赛事、文化活动等。
职业发展“多一度”
为了让新员工快速融入组织和团队，并引导员工随时主动学习，了解企业文化，东原集团打造了一个新员工融入项目——“中央厨房”项目。“中央厨房”项目，既有线下培训项目，又有线上融入平台“东东墙”。线下培训项目以“‘原’来你也在这里”为主题，遵循从体验、感知到理论的学习逻辑，将培训分为活动和课程两大模块，共持续2.5天。
线上融入平台“东东墙”，是东原集团线上战略文化平台。“东东墙”除了涉及新员工的入职手续，还开设了“东东报”、“原文化”、“东东懂”、“原百科”等几大功能模块。东原集团，对于职业发展模块的设置，除了帮助员工更好的融入组织和团队，也会帮助员工更好的了解自己，并为员工提供学习与职业发展机会。
员工认可“多一度”
东原集团对于员工的认可，不仅限于绩效，而是会通过其他方式给予优秀员工更多被看见的机会，对其取得的成绩给予及时而有效的认可。例如，对于优秀员工，东原除了提供一定物质奖励之外，还会给予员工精神奖励——在线上战略文化平台“东东墙”和线下企业文化手册上给予优秀员工更多的“曝光度”。
自我实现“多一度”
为了让新员工快速融入组织和团队，并引导员工东原集团一直把“鼓励员工追求自我实现”放在一个战略高度，以追求员工与企业的共同成长与实现。东原集团不仅愿意给员工讲台，更会开设讲师认证培训课程，帮助员工提升自身能力。
关注人性，针对员工不同需求的员工关爱和认可，可以强化员工对企业文化的认同感与归属感。从健康到幸福，再到绩效表现，最终实现企业发展与员工自我成长双赢。员工与企业之间形成的相互依存的情感粘性，塑造和推动了内部雇主品牌的建设。
制定激励制度
提升员工满意度
为确保企业长效发展，很关键的一点就是让员工真正关心自己的工作。让每一位员工觉得自己工作重要，同时被认同、欣赏，会促使员工愿意工作、努力工作。为达到让员工全身心投入工作的目的，需要依靠企业的激励制度，将工作内容与绩效激励相关联。
在这一方面，旭辉集团就在公司建立了高绩效高激励的激励体系，将价值倾向于卓越者和奋斗者。
在物质层面，旭辉集团对人的激励制定了短中长期激励计划：
短期：激励主要是工资、丰富的奖金、以及现金。丰富的奖金包括利润奖金、买地奖金、交房奖金、运营奖金、创新奖金等。在奖金及时足额发放以外，还把30%的年度总奖金安排到日常发放
中期：项目跟投，可能会让员工多拿一份工资
长期：激励性股票计划
在精神层面，旭辉集团对于人才的激励，不仅停留在赞赏和鼓励的形式层面，还制定相应的晋升体系和表彰制度中，集团会根据具体事件和个人表现，向员工颁发相应的荣誉、军功章，甚至是职位晋升。
与之相似，在员工激励方面，东原集团也实施了“股票期权与限制性股票激励计划”及“共同成长计划”，旗下物业板块也推出了员工股权激励方案。
企业激励体系的打造，保障了针对员工的即时激励效果，提高了员工工作满意度。在信息时代，这不仅仅能促进企业构建内部雇主品牌形象，还会因为员工的良好体验形成雇主品牌形象外溢的效果，外部雇主品牌形象也会随之提升。
坚持培训与发展
释放员工价值
本质来讲，企业是以实现效益释放为目的的。优秀的雇主企业会从企业整体发展层面出发，以实现企业持续发展为目标，以员工释放价值为方式，推动企业与员工共同进步。同时，员工也希望通过自身能力的提高推动企业业务进步，实现集体价值与个人价值相统一。因此，在雇主品牌建设阶段，企业要提供适当的机会和平台，建立有效机制，寻找推动员工实现价值的正确途径，在企业与员工之间形成互相促进的良性循环。
中梁控股的人才培养体系
中梁控股在业内一直以黑马的姿态被熟知。自2019年上市以来，中梁控股就实现了千亿规模。就人才培养层面而言，其千亿规模的成就离不开以“高激励、高标准、高要求、高成长、高淘汰”为人才战略的人才培养体系。
对于人才的培养，中梁地产设立了三大体系——全员人才培养体系、内部人才供应以及关键人才培养。
中梁通过“人才培养体系”，建立起了闭环的领导力发展体系。该体系，涵盖领导力培训、岗位胜任培训、专项培训、业务赋能等四大模块分层分级的人才培养体系。“内部人才供应体系”，通过人才盘点、系统培养、轮岗锻炼、三堂会审等实现人才的评估和筛选，形成了内部人才培养、任用、晋升的完整供应链。“关键人才培养”体系，设立了12个培养项目——区域董事长特训班、事业部总特训班、营销总特训班、投资总特训班等十大核心干部特训项目和栋梁生、新栋梁两大战略性后备人才集训项目。
2020年，中梁控股公布了一个全新的管培生培养方案——铸剑计划，其核心在于“大胆提拔年轻人，打造新栋梁标杆”，即中梁各级组织专业经理级以下原则上不再社招，基层核心岗位全部由新栋梁补位。与此同时，提出三个目标：
从新栋梁中提拔事业部副总/专业副总不少于10人
提拔为大区联盟二级部门、区域公司一级部门负责人不少于10人
提拔为专业经理人员达到300人
铸剑计划通过分批选拔区域标杆新栋梁到集团总部轮岗，通过三至六个月的轮岗增长见识、提升格局，最后回到原组织担当大任。
新栋梁还可以报名参加各大区/直属区域举办的后备人才特训班，也可以申请旁听集团总部组织的事业部总特训班、营销总特训班、投资总特训班等高端关键人才特训班。
除此之外，中梁控股推出“高管贴身带教”制度。大区总裁、联盟执行总裁、支持平台助理总裁、区域公司董事长贴身带教1-2名绩优新栋梁，从业务助理开始，逐步转身走向台前，充分提高优秀人才在培养新人的作用。
在铸剑计划成立之前，中梁控股人才培训三大体系并不互通。铸剑计划的成立，意味着中梁控股的人才培训体系更加完善。而通过完善内部人才培养和发展体系，会使员工对中梁控股的价值认可度得到提升。随之，员工对企业的认可度和忠诚度也会得到提升。这对于内部雇主品牌的建设和美誉度提升有很大的帮助。
旭辉集团的人才培养体系
从50亿到千亿，旭辉集团确立了“高目标、高认同、高活力、高供应、高绩效、高激励”的人才战略，积极引进标杆企业的优秀人才，为组织能力的提升奠定了坚实的基础。
在人才培养方面，旭辉集团始终高度重视企业自身造血能力的提升，构建了极具活力的人才供应链，其中尤以管培生培养最为突出。比如，旭辉集团的“旭日生”项目。其主要聚焦国内985和211高校优秀硕士毕业生，致力培养旭辉集团未来的CXO。进行了7届的“旭日生”项目，3年内晋升至中层管理者的比例就达到50%。
在内部人力资源配置方面，旭辉设立了由总监级导师、经理级带教、资深HR辅导员、往届管培生共同组成的“四位一体”的带教体系。特别值得一提的，旭辉集团的人才培养体系，是追求先有足够数量的导师，再招聘相应的管培生，以确保管培生的培养质量。
除此之外，旭辉集团还成立了针对全员的培训体系与机构——旭辉大学。旭辉大学所提供的内容包括领导力培训、新员工融入、线下培训和线上学习在内的全面培训体系，为旭辉集团培养了大批精英，也保障了每一位旭辉人都能在旭辉获得无限发展的可能性。
旭辉集团通过“高供应人才发展体系”实现强将内生。明确人才标准，使用盘点、测评、述职等方式鉴别人才，为其设定个人发展计划，并安排高管带教、轮岗、学习研讨等项目加速成长。
优秀雇主，推动个人的职业发展，使企业与员工之间产生情感粘性，形成了一种以价值实现为核心的互相依存关系。通过提高员工的价值认可度以及归属感，从而提高雇主品牌的美誉度。
结语
THE END
激烈的人才竞争，充满不确定性的市场，以及品牌价值的重要性，都要求房企重视雇主品牌的建设，不断打造自己的雇主品牌，提升品牌影响力，用时间铸造的壁垒去提升市场竞争力，从而从容应对未来的不确定性。
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