契约化考核怎么定目标？—三个要诀（附图解）
3月31日的国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会中强调了任期制和契约化改革的四大重点环节，即固定任期、打造契约、刚性兑现、明确退出。
文|成方舟（知本咨询任期制与契约化首席专家）
上两篇文章中（推行任期制和契约化管理，抓紧四大重点环节，内容详解、任期制和契约化改革：薪酬与退出如何落实？（附方法）），我们已经结合政策的最新要求，和大家分享了固定任期管理相关的工具手段以及要注意的重点事项，那么在经理层成员履行完聘任程序、签订聘任协议后，又应该如何打造契约，怎么开展契约化管理呢？
本次会议对于上述内容也做了明确指示和细致分析，会议内容主要强调了科学订立目标，落实目标考核和强化刚性兑现。
要突出契约目标的科学性和挑战性，推动落实考核结果奖惩刚性兑现；
1. 注重契约目标体系化
2. 注重建立“摸高”机制
3. 注重年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接
针对这些问题，其实都有对应的工具手段来应对，具体来说，则是要以业绩指标体系为引领，并将经营业绩责任落实在《考核管理办法》和《经营业绩责任书》中。
一、契约目标体系化
实际上，业绩考核指标，特别是针对领导班子的业绩指标考核体系对绝大多数企业并非新鲜事，很多企业已经在之前的管理阶段中，采用了类似的办法，通过《协议书》《军令状》《指标书》等形式，或用一张表格、或用一纸文件对公司经营业绩要在计划期内达到的要求做出明确规定。
那么为什么本次会议还要再强调这一点呢？
主要原因在于在上一个阶段的改革中，很多企业面对改革压力或者上级管控压力，往往喜欢把原有的班子考核目标简单的换个形式，改名叫做业绩责任书，草草一签就算了事；对应的管理办法也沿用以前上级发布的各类办法。这显然不能满足任期制和契约化改革“落在实处”的要求，至少触犯了以下几个易错的关键点。
考核主体权责不明确。
主要体现为沿用“上级考核”的思路，公司董事会落实职权的内容没有得到体现。
考核目标对象“一锅炖”。
主要体现为考班子不考个人，责任不清，一人一岗、一岗一表没落实，甚至总经理和副总经理之间都没有显著差异。
考核内容未梳理清晰。
主要体现在考核指标要么都是经营指标、要么都是简单的管理工作事项，定性定量没有有效平衡，权重也没有有效区分，不能体现权责利对等的要求。
而本次会议，针对这些问题进行了再部署和再强调，明确指出要构建涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等指标的考核体系。
那么这个指标体系怎么建呢？其实知本咨询早已给出了答案。
在介绍指标体系之前，首先我们要明白，建立契约化考核的指标体系，不是对企业现有高管考核模式的简单颠覆；也不是将现有考核模式换个名字，换个形式；而是将企业原有的考核制度与模式和任期制契约化的管理要求更好的衔接匹配，关键在于继承和发展。
要在改革中凸显董事会考核权、凸显总经理战略分解和战略执行的要求、凸显考核结果刚性兑现，实现从传统班子考核到经理层个性化考核的转变。
因此，我们总结出了四类指标共同构成的指标体系框架，刚好和会议精神中提到的五大类指标有着明确的对应关系，即：
经营业绩责任指标——经济效益类，承接上级指标；
战略重点工作指标——经营管理类、重点任务类，突出岗位要素；
创新发展指标——科技创新类，加分项做激励；
责任红线指标——风控合规类，关键事项一票否决。
具体来说，经济效益类指标，正是我们一直以来坚持的，对经理层班子进行考核的成熟指标。
对于这些指标，一定不要抛弃，相反，应当作为契约化考核的基础和重点，让经理层班子或多或少都担上相关的指标，做到让整个班子“一条心”。
但任期制考核强调又强调岗位差异化，一人一岗的考核。
因此应当特别注意，经济效益类指标，一定要根据总经理、副总经理权责不同，有效区分权重，总经理总览全局，经济效益类指标权重可以相对大；经理层其他成员无论从权限还是责任上，都只能负责公司经营的部分工作，权重则相对小一些。
而经营管理类、重点任务类指标，则是体现契约化改革精神，落实董事会、总经理权责，凸显岗位差异的重点。通过设计战略重点工作指标，可以让经理层成员根据自身分工，明确应重点关注的责任事项，并以此作为个人业绩责任的主要考核内容，既能够有效落实责任，又能凸显公平。
除此之外，通过科技创新类，即创新发展指标的设定，给予经理层成员更好的发挥空间；再通过责任红线类指标，对风控合规类事项进行规定，构造权责利一体的指标体系。
有了上述思路，通过把上述指标体系落实和应用在《任期制契约化经理层成员考核管理办法》和《业绩责任书》中，就可以达成契约目标体系化的目标和要求。
二、建立“摸高”机制
要鼓励经理层成员摸高，就要建立有效的考核机制。
目前比较成熟的考核机制主要分为两种，一是传统的SABC档位法，即针对某一考核指标，达成最低水平C级（70%），发70%的绩效年薪；达到最高水平S级（120%），发120%的绩效年薪。
由于其操作简单，理解方便，受到很多企业的青睐。
但这种手段存也存在劣势，例如它的考核对定量指标要求高，而且间断不连续，属于“爬台阶”式的考核，对于一些较高的考核要求，往往会让人产生畏惧心理。
因此，我们提出有效融合定性定量考核可综合计分模式。
对于定量的财务指标，做一分算一分，超出一点算一点，对应分数马上跟着加上去；对于定性的事务指标，则按照完成情况，通过多方评价计分，也允许突破，但有一个上限。
这样一方面能保证充分激励，另一方面也能够将考核指标引导向定量为主，定性为辅的方向。
并最终通过薪酬与考核的挂钩，实现鼓励摸高的目的。
对于超出约定水平的业绩表现，固然要通过增量的绩效年薪和任期激励的方式进行薪酬待遇上的提升，同时也要考虑一般水平下，每上一个台阶，要有一定的激励作用，例如严格落实70分及格，匹配良好及以上优先续聘等手段。
三、考核目标衔接
任期制契约化改革实践中，很多企业往往面临这样一个问题，即不知道三年任期的目标怎么定，这也就是本次会议特别强调的，年度和任期考核目标衔接的问题。
政策说的很明确，任期经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制等内容。
年度经营业绩考核要有效分解和承接任期经营业绩目标，更加突出发展的质量和效益。
但企业做起来就不那么简单了，如果说定量指标还可以根据公司战略规划找到参考值和目标点。
那么那些偏定性的、更宏观的指标，总是想破了脑袋也想不出来合适的，害怕定了达不成、定了管不好。
实际上，这恰恰体现出企业考核指标不成体系，指标划分不细的问题。
企业上上下下管理事项众多，平时千头万绪做都做不完，为何到了定指标的时候抓瞎？试想如果能将指标按照板块、条线、大类进行划分，覆盖好企业经营管理的方方面面。
进一步细分一二三级指标，就可以形成很多可以考核的项目，让经理层成员从中找寻自己的工作重点，做“选择题”而非“填空题”。
具体来说，对于财务定量指标，可以通过逐年增长，三年加总再拔高的方式设定任期指标；而对于定性指标，则可以在年度考核中，结合当年的工作选取关键“二级指标”事项，更多地关注战略性、综合性强的“一级指标”，指标衔接的问题即可迎刃而解。
例如公司党建的考核，在这个指标大类里，我们每年都可以聚焦不同的事项，例如开展意识形态建设、完善“一岗双责”机制、健全“三重一大”机制等，这样就可以做到年度指标不重复；而通过对各类事项的综合汇总，在任期考核中就可以按照“从严治党责任事项的综合完成率”进行考核，其中关键的内容，已经在年度考核中得以体现，其他一般二三级指标，则可以通过逐级下达的形式进一步向有关责任人员落实，最后统一汇总，即可形成任期考核的结果，让任期指标和年度指标真正“接的上”。
实际上，由于考核工作本身相对细致，在一篇文章内想要覆盖其方方面面显然不太可能，上述三个关键点和其匹配的手段，也只能是“窥斑见豹”式的让大家了解基本的思路，背后的考核制度文件和责任书细节众多，指标库和指标说明林林总总数百项，就有待日后择机细细分说了。
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