MVP方法：如何做好产品需求管理？

需求不总是显而易见的,而且它可来自各个方面。需求并不总是容易用文字明白无误地表达。存在不同种类的需求,其详细程度各不相同。如果不加以控制,需求的数量将难以管理。需求相互之间以及与流程的其他可交付工件之间以多种方式相关联。需求有唯一的特征或特征值。例如，它们既非同等重要，处理的难度也不同。需求涉及众多相关利益责任方，意味着需求要由跨职能的各组人员来管理。需求可能发生变更。需求对时间敏感。当这些问题同时出现，如果没有需求管理或处理技能不足以及缺乏易用工具等情况时，业务就会进入混乱，甚至是面临瘫痪与失败。为此我们不得不重视和加强需求管理。

需求管理是完整管理模式中的一环，同其他特性诸如完整性、一致性等不可分割，彼此相关而成一体。一套需求管理应当是已知产品需求的完整体现，每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足（甚至是充分满足），仅仅解决部分需求是没有意义的。对关键需求的疏忽很可能是灾难性的，试想一架飞机的安全设计不过关将会带来什么样的后果。不同的需求组合起来，构成了一个需求池，然后通过管道（流程规范）进行流转，将产品价值交付客户。可以说，需求管理指明了产品开发所要做和必须做的每一件事，指明了所有设计应该提供的功能和必然受到的制约。需求管理的过程，从需求获取开始贯于整个项目生命周期，力图实现最终产品同需求的最佳结合，如图7-3所示。通过对需求管理在项目进程中实施的不同任务进行分析，我们可以看出需求管理所起的作用。

图7-3 需求管理流程（示例）

建立需求管理流程的首要任务在于使产品团队对于需求管理都有一个明确的认识，并明确每一个人在项目中所起的作用，进而对整个项目有一个整体把握。因此，需求管理需要解决的第一位也是最基本的任务就是建立需求流程和规范，并使所有相关人员达成共识。

为了建立一个真正满足工作需要的需求管理系统,产品团队首先必须确定系统要解决的问题，即需求来源。然后,团队必须将采集到的所有需求进行汇总，归入需求池中进行统一管理。继而对需求的有效性、真伪、分类、时效、优先级进行分析、再确定需求是否要接纳进行开发，并做好状态标记。接着对已确定的高优先级需求指定需求负责人对其进行详细分析，并提交评审，通过后列入版本计划。最后由产品开发团队负责需求实现，交由测试人员严重通过后对外发布。如果客户或内部需求提出人员对交付的结果不满意，可以进入需求管理循环处理改进，直到客户满意或解决问题为止。

需求管理是一个动态的过程，离开了能动的、变化的系统进程而空谈需求管理，无异于纸上谈兵。需求管理恰如裁缝的量体裁衣，它直接关系到最终产品的成型。仅从字面出发，如果一个产品满足了客户需求，那它无疑就是成功的。