第四方审核系列：企业老板，你的利润去哪里了？

当下对于很多民营企业来讲，生意难做，体现在：

一是接单不易，同质化竞争激烈；二是接到的订单看起来有利可图，实际上利润所剩无几；也有看起来利润不错，但很多时候利润却转化为了“应收款”与“库存”。

利润是企业存续发展的源泉，现金流是企业运行的血液，对于企业是生死线。那么我们的利润该如何管理？我们的利润到底去哪里了？

来自T&D 第四方审核团队的几点“隐形金矿”的建议，供各位经营企业的朋友参考。

-白华永 T&D 首席经营质量变革顾问

撰 文 |  白华永

文 审 |  T&D 变革咨询业务合伙人

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隐藏的金矿1：

你为多少不合格的管理“动作”在买单？

我们知道凡事“差不多”，结果就会'差很多'，体现在产品制造环节，对外的结果就是客户投诉高，要么被客户退货或换货，要么返工返修，要么折价，所谓“质量不行，数量补'.

对内的结果就是直接导致物料损耗高，次品损失大，更大的隐形损失可能导致误期，异常空运；计划紊乱导致的设备人工利用率低下以及不良品转化为不良库存风险高。

FPY（一次良率）PONC（不良损失成本）是非常有管理价值的运营指标之一。

而放眼过去，订单流过的流程节点，管理动作差错，变形的事情更是比比皆是，不统计不知道，真实的统计结果更是惊人。

日系代表丰田的利润算法：利润=成本-浪费, 就是在不断尊重员工的前提下与不断挑战员工的潜能把没有一次做对的浪费充分的暴露出来进行改正, 改进。

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隐藏的金矿2：

先天不足的设计与一成不变的工艺

研发设计是产品的源头

多少公司的产品研发设计与量产脱节，投产的产品要么质量良率低下，要么生产效率低下，不好做。

与第一点区别在于，是作业层面出了问题；而第二点在于产品的源头出了问题，这将随着产品，订单的批量成乘数级放大，流出市场很可能产生高额的“Recall 召回”损失，对内很可能就是严重的研发质量事故。

而在第四方深度诊断中曾经发现一客户的研发BOM出了问题，一年下来这款产品产生的高额物料损失高达600多万！

打样报价给客户的成本BOM , 与研发工艺批准的BOM与大批量生产的BOM，由于没有做好新产品导入的闭环验证，导致量产时质量达不到，或者“不好做”，而生产过程中不得不调整BOM中的物料比例，所谓“技术不行，资源补”

导致一款产品的额外的物料损失高达600多万人民币！

所谓“试产不努力，量产图伤悲”。NPI (新产品导入流程) 是核心能力建设；QFD与DFM 是管理的管理工具。

而对于存量产品，基本无研发设计缺陷的产品，通过工艺改良与优化是削减成本的重要一环。

工艺成本=BOM 工艺路线 工序参数

而这块却被很多企业所忽视，多年来的物料，工艺路线，工艺技术，过程加工参数一成不变或者被动的变更(ECN) 频发，隐形的损失被忽略掉非常可惜。

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隐藏的金矿3：

系统本身带来的损失

不同于作业动作的损失，也不同于研发缺陷与工艺改进停滞带来的损失，一个组织本身系统带来的隐形损失更是惊人。

主要体现在以下几个方面（但不局限于）：

• 系统瓶颈的损失

  比如：在生产环节的产能瓶颈，在整体运营流程方面的接单能力不足导致的产能闲置，流程不畅的效率损失

• 资源（人财物）配置不合理的损失

  “忙的很忙，闲的很闲”很多时候是资源配置不合理导致的，不该买的物资早早的在仓库睡大觉等现象比比皆是

• 责权利失衡的损失

  绩效导向机制与用人机制不当导致的不作为，懒作为，慢作为，人浮于事与内耗更是无底洞

• 应收款与应付款的账期管理与应收未收的损失

  经营层次高段位的企业，都是在应收款账期-LT-应付款运营的高手。

• 决策流失控的损失

  很多不应该上的投资项目，不应该立项的产品，不该接的订单，以智能化名义的盲目技改，以及未经甄别的咨询培训项目等，都是在“做对的事”层面出了决策问题。

• 关键岗位的用人损失

  在关键岗位的用人不当，损失更是不可估量，尤其是缺乏透明度与高绩效文化的公司；这看起来是个案，但本质上是系统层面出了问题

• 系统本身的漏洞损失

  比如：采购风险的漏洞，辅料助剂等辅料BOM缺失的风险，其实凡是阳光照不进的地方，缺乏透明度与约束的地方，都是藏垢纳污之所。

这里面的损失在很多诊断项目中发现，对于规模大一点的企业，动不动就是都是数以百万的高额损失与时不时的惊人的贪污受贿事件。

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结语

管不住的成本，就是流失的利润

很多企业在管理中的，割裂了组织整体性与SQCES核心要素的内在逻，利润是战略与执行的产物，是研发创新，运营效率自然而然的结果，不能本末倒置。

“我要的是利润”，而把利润的来源与去处置之不理，这与我们小学生学过的“我要的是葫芦”的寓言故事本无二致。

问题，企业高管们，我们有察觉到吗？有起而行之吗？