心中无剑却能斩人之剑

今年五十七

开源节流、天天打粮、守正创新、富强家国、战略进阶：创造优势，破局、树旗、优术；深挖洞、高筑墙、广积粮。按照战略大师迈克尔波特的看法，创造竞争优势方法有三：1、成本领先；2、差异化价值；3、聚焦细分市场。这是人企打江山时期所要关注的核心问题，怎么创造差异化优势，怎么在激烈的市场竞争中生存下来。而人企一旦站稳了脚跟，抢下了市场和地盘。这时候人企关注的问题也就随之发生变化，开始关注如何守住自己地盘，如何防范或明或暗的竞争对手。

战略起点是创造优势，破局、树旗、优术。创造差异化竞争优势，通常是单点突破，在产品的某一价值上做到极致。战略终点是建立壁垒，深挖洞、高筑墙、广积粮。建立壁垒，其实是建立结构化的竞争优势，通常是系统思考，全局一盘棋，让竞争对手无法模仿。形象一点说，它就是股神巴菲特反复念叨的护城河理论。1993年，巴菲特在致股东的信中首次提出护城河概念，一个伟大的公司必须有持久的护城河来保护自己。“在他们的经济城堡周围形成一条护城河，永久地充当那些试图袭击城堡的敌人的屏障。”其实这是打江山（战略起点）和坐江山（战略终点）的区别，打江山是攻城略地，坐江山是修城墙挖护城河。那么，如何建立壁垒，打造自己的护城河呢？真正能够成为护城河的战略有三：1、文化战略。通过创新意识形态的表述，为产品赋予无形价值，使品牌得到社会的共同推崇，成为广泛认可的文化象征——即文化品牌。当你拥有一个世界知名品牌，这才是可持续成功的关键，比如巴菲特一生推的吉列、可口可乐、美国运通。但请注意——文化战略不等同于品牌战略。品牌的打造无非是基于功能利益点或是感性利益点，通过尽可能简洁、持续并且不断重复的广告传播灌输给消费者，在消费者的脑海中建立品牌与利益点的认知关联。经过一段时间的广告传播后，消费者就会无意识地将品牌与利益点联系起来，结果品牌就拥有了认知意义上的功能利益和感性价值。但是，品牌主必须花费庞大的媒介预算，依赖持续的广告重复，反复对消费者进行宣灌。最终使品牌陷入广告苦战。广告一停，营销效果就马上打折扣。而广告，并不能成为企业的护城河。而文化战略，按照道格拉斯·霍尔特在《文化战略》《从BRAND到ICON》等书中的观点，则是基于社会变迁，打破原有产品所代表的正统文化意义，为消费者提供新的意识形态和亚文化，解释消费者关于身份、主张、抱负和价值观的疑问，成为消费者的精神支柱。这样品牌就在社会生活中慢慢成为一个固定的角色和仪式，一种习以为常的行为惯例。而品牌一旦成为用户习惯，那么要强行转变这种习惯则意味着高昂的教育成本。比如你习惯了每天一大早来上一杯星巴克，一天不喝就浑身难受。这时候，星巴克文化就成为了防护竞争的护城河。

2、平台战略。2011年，3Q大战。奇虎360与腾讯掐架，最后腾讯冲冠一怒：在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件，只有卸载360软件才可登陆QQ，公开逼迫用户二选一。在这件事上不管你支持谁，理性的选择只能是卸载360，因为换一个杀毒软件容易，换一个社交软件却很难。对于两家企业来说，奇虎只有工具价值，而腾讯却具平台价值。陈威如、余卓轩在《平台战略》一书中给平台下了一个定义，平台就是连接两个以上群体，弯曲或者打破既有产业链。如果平台生态圈中的一方群体因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，参与平台的各方都会促进对方的无限增长。多数互联网产品寄希望的发展路径，就是从工具，到媒体，到平台，到入口。典型如微信，一开始微信只是一个社交聊天工具（从文字、语音到视频），然后微信成为一个展示个体形象与生活、订阅公众号内容的媒体，接着微信变成为连接内产生产者与消费者的平台，最后微信成了移动互联网的超级入口。而抖音目前才刚完成从工具（打发时间、视频娱乐）到媒体的转变，如果抖音能够实现社交的进化，那抖音将会变成一个新的平台，替代微信成为新的超级入口。目前的抖音首页还是有太强的媒体属性，而非社交属性。而一旦抖音进化出社交关系，它就会成为一个强大的平台。平台的好处，在于它可以产生两个强大的效应：A、规模效应（降低使用成本、增加转换成本）B、马太效应（赢者通吃）。因此平台也是一个持久而强大的壁垒。

3、结构化创新战略。主流的商业模式，是信奉客户至上，不断满足主流客户所需；是精于管理，对产品进行持续性改良，提升品质，降低成本。这是很完美的商业操作，但最终却有可能毁掉一家优秀的企业。因为正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键技术，可能演变成为主导新市场的突破口。如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，被产业增长的新一波浪潮抛弃。客户需求PULL的同时，我们需要结构化创新进行PUSH。虽然每个企业都言必称创新，但是喊口号容易，真正做到创新却很难。诺基亚比苹果更早研发出智能手机，但迟迟没有推向市场，为什么？因为智能手机会冲击规模更大、利润更高的传统手机市场，会遭到企业内部利润单元和经销商的抵制。这就是克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中表达的观点，为什么大企业面对创新时会遇到窘境，最终被小企业超越，歌利亚被大卫击败。创新并不是企业的万能灵药。很多时候，创新只能帮助企业取得暂时的竞争优势，长期却容易被对手模仿。企业只有实现创新的结构化，才能形成竞争壁垒。一般来讲，创新分为两种：一种是破坏式创新，一种是混搭式创新。破坏式创新，又叫颠覆式创新。顾名思义，它就是在主流用户、主流产品价值以外，关注异端用户，重塑产品价值，破坏原有的商业逻辑，实现第二曲线的增长。创新不是单点突破，而是结构化盘阵。要做到创新，它需要与企业的流程、团队、文化、价值观相匹配。混搭式创新，是对原有产品价值链进行重新组合，其实它就是蓝海战略。快时尚代表品牌ZARA，就是把风格这一条价值拎出来做到极致，风格多变，紧追潮流。ZARA的战略就一个字：“快”，你说简单吗？简单。好学吗？不好学。事实上ZARA根本无法模仿。要做到快，不只是产品要变，而是从生产、库存、物流都要跟着变。天下武功，唯快不破！“快”需要我们人剑合一，剑气千里，排山倒海，势如破竹！创新其实是结构化的，它需要企业多种资源上的匹配。只有结构化的创新，对手才无法模仿。结构化创新的最高境界在于系统思维，在于“心中无剑，却能斩人之剑”。