接受局部或次要损失
正如在战争中，胜利属于懂得怎样在决定性的地点集中最大兵力的一方一样，在竞争中，胜利也总是属于懂得怎样在决定性的市场上集中最大资源的一方。
同军事战略相似，在商业竞争中，一个主要的原则就是集中兵力。
马浩教授在谈到竞争优势时曾说：“在企业间的某个交锋点上，集中自己的资源与实力制造在该点上的优势，包括在某个局部市场上建立比自己强大许多的对手的相对优势，从而取胜。”
这是竞争取胜的一条基本法则。
毛泽东在《论持久战》中也说：“集中优势兵力，各个歼灭敌人。先以自己局部的优势和主动，向着敌人局部的劣势和被动，一战而胜，再及其余，各个击破。”
不要着急，要一仗一仗地打。但是每一仗，都是没有优势不打，打则必先形成优势，每一仗都要集中。
所以，集中不是绝对的、静态的；相反，集中是相对的、动态的。
集中首先是相对的，指的是除了战略重心和主要战略方向，一定还有非战略重心和次要战略方向，彼此之间形成掎角之势来相互掩护和配合。只有分出适当兵力兼顾非战略重心和次要战略方向，才能保证你的战略重心和主要战略方向任务的完成。
集中同时也是动态的，指的是组织的战略重心和主要战略方向，一定要随着组织不同的发展阶段而调整变化。非战略重心有一天也可能会演变成战略重心，次要战略方向有一天也可能会演变成主要战略方向。
因此，集中兵力的一条原则是：在不同的阶段，你所要集中资源的重点，很可能是不一样的。但是，在同一个阶段，只能有一个战略重心、一个主要战略方向。这一条，却是不能违背的。
华为的聚焦，就是建立在独特眼光之上的阶段性聚焦。华为强调的是踩对步点，在正确的时间，在正确的地点，集中精力做正确的事情。每一个阶段内的战略重心和方向都非常清楚。
阿里也是这样。阿里基本每五年就打一场大仗。淘宝、蚂蚁金服、云计算、菜鸟……每个阶段都有该阶段的战略重心，每个阶段的战略重心都不一样，但阶段性的重心是什么却丝毫不含糊，一轮接一轮，形成了清晰的战略节奏。
当然，集中兵力也会带来一个问题，就是当你最关键的资源投入到主要的方向上以后，其他的方向因为力量薄弱而遭受了损失，那怎么办呢？导致将军和企业家不敢在一个方向上集中兵力的，往往就是出于这样的担心。
毛泽东给过一个极好的答案。他说，战争中次要方向的暂时损失，“不但是不可避免的，而且是必要的”，这种暂时的局部损失，“是为了取得最后胜利，否则就不能取得最后胜利”。而这种暂时的局部的损失，是完全可以通过主要方向的胜利来弥补的：“集中主力于一个方向，其他方向剩下了钳制力量，自然不免使土地受到损失。然而这是暂时的局部的损失，其代价是突击方向取得了胜利。突击方向胜利了，钳制方向的损失就可以恢复了。”
克劳塞维茨也说：“在将要进行主要进攻的地点上尽可能多地集中兵力，为了在这个主要地点上更有把握地取得胜利，宁可在其他地点上忍受不利。主要地点的胜利将消除其他的一切不利。”
不过，在现实决策中，这种放弃所造成的损失和风险，经常会给领导者带来巨大的压力。尤其是损失和风险达到一定程度的时候，往往会让领导者的决心出现动摇。这个时候所考验的，就是领导者的定力了。
安庆会战是湘军与太平军之间的一场决战。在安庆会战过程中，曾国藩先后遇到了清朝中央政府以及湘军内部的巨大压力，要求他撤安庆之围，改救苏州、杭州或者武汉。
然而曾国藩坚持不撤，他说：“吾但求力破安庆一关，此外皆不遽与之争得失，转旋之机只在一二月可决耳。此次安庆之得失，关系吾家之气运，即关系天下之安危。”
由于曾国藩的坚决，即使是在太平军兵临武汉城下、湘军的后方基地不稳、自己的祁门大营受到威胁等巨大压力下，湘军还是咬牙不撤安庆之围。
最终安庆会战湘军大胜。太平天国败亡的命运，也由此确定。
在军事上，最忌讳的是决策者因为担心次要方向的损失，而导致主要进攻方向的力量不足。
1894年，德军总参谋长阿尔弗雷德·施利芬制订了著名的施利芬计划。
地处中欧的德国夹在俄法之间，它所面临的最大问题是：在即将到来的大战中，如何才能摆脱东西两线作战的困境？
施利芬经过分析后认为，俄国军事动员体制非常落后，战争爆发后，至少需要6~8周才能完成对德国的军事集结，这将为德国提供极为宝贵的时间差。一旦战火点燃，德国完全可以利用这个时间差先发制人，集中绝大部分兵力，在4~6周内迅速击败西线的法军。然后利用内线作战的有利条件，通过铁路将主要兵力迅速转移到东线，在已无后顾之忧的情况下，倾全力打败俄军，这样便可以在2~3个月内赢得整个战争的胜利。
为了实现这一计划，施利芬提出，只用10个师的兵力，外加一些地方部队，部署在东线对俄方向。这样，战争爆发后德国可能会因东线兵力不足暂时损失一些省份，但能保证德军最大程度将兵力分配给西线，从而形成对法军的绝对优势，达成迅速击败法军的目标。
施利芬认为这显然是值得的。为此，他决定将79个师部署在西线，西线和东线的兵力之比因此达到了8∶1。
与此同时，在西线，施利芬决定以梅斯为中轴，将德军分为担任守势的左翼和担任攻击的右翼。
由于法德之间存在着阿尔萨斯和洛林的领土争端，战争发起后，法军一定会以主力向东进攻，夺取这两块地区。这一地区全是山地，德军完全可以将部分兵力部署在梅斯以南至瑞士边界，构成西线的左翼，依托有利地形采取守势，最大程度阻滞法军主力的进攻。
而德军的主力也就是西线的右翼，则在梅斯向西北至韦瑟尔一线展开，通过中立的低地国家，出其不意地突破没有设防的法国北部边境，随后沿海岸线向南实施大范围迂回，在鲁昂附近渡过塞纳河，然后折转东南，绕过巴黎，将法军主力压向东方，迫使其退至法国与瑞士交界的摩泽尔河附近。
这样，德国的攻势就可以将法军主力置于“铁锤”（右翼）与“铁砧”（左翼）之间，给法军以致命的打击。
据施利芬判断，虽然德国西线的左翼较弱，但即使法军攻入了洛林，压迫德国左翼后退，也还是不能阻止德军右翼的强大攻势。而且法军越是深入德国的左翼，其处境就越危险。
利德尔·哈特曾经分析过施利芬计划的精妙之处：这就好像一扇旋转门一样，如果法军向前推前面的这一面门（德军左翼），则后面的一面门（德军右翼）就会倒转过来，重重地打在法军的背上；而且法军在德军左翼“推”得越猛，其遭受德军右翼的打击也就越重。
在施利芬计划中，西线中的右翼是德军主力中的主力，也是德国能否赢得战争的关键。
施利芬在他的备忘录中特地强调：“右翼的德军要尽量强大，因为此处将是决定性会战之所在。”所以施利芬决定，西线的79个师中，以68个师的重兵担任主攻的右翼，而只以11个师担任牵制的左翼，右翼和左翼的兵力之比达到了6∶1强的地步。
这是一个极为大胆、极有创意的战争方案，它充分反映出施利芬的远见卓识与过人胆略。这一计划的核心，就是东线与西线之间、西线左右两翼之间兵力分配都极不平均。因为只有这样，才能最终保证西线右翼的绝对优势，而后者是施利芬计划的灵魂。
施利芬最担心的就是有人不理解他的苦心而削弱了右翼。据说他的临终遗言就是“加强我的右翼”！
1906年施利芬卸任总参谋长的时候，亲手将计划交给了他的继任者赫尔穆特·约翰内斯·路德维希·冯·毛奇，也就是人们熟知的小毛奇。
然而不幸的是，小毛奇虽然出身名门，仪表堂堂，却是谨小慎微、瞻前顾后之人。
接任总长后，他对东线和西线左翼所面临的压力顾虑重重，于是一步步修改了施利芬计划，最后担任主攻的西线右翼的兵力不但没有按照施利芬的遗训予以增强，反而遭到了极大的削弱。
西线右翼和左翼的兵力分配变成了平淡无奇的3∶1。
小毛奇以为这样将保证这两个方向的安全，但他不知道对于施利芬计划来说，这是非常致命的。
果然，大战爆发后，担任攻击任务的右翼因为兵力不足，无法形成压倒优势，一个多月以后在马恩河会战中与英法军队打成了僵局。
至此，施利芬计划实际已经失败。所以当马恩河陷入胶着的消息传来时，小毛奇向德皇报告：“陛下，我们输掉了战争！”
腓特烈大帝曾警告自己的将军说：“平庸之人想保住一切，而理智者只关注主要事物。”
毛泽东也说：“常有这样的情形，就是只有丧失才能不丧失，这是'将欲取之，必先予之’的原则。……我们在敌人第五次'围剿’时期的蚀本正因为这一点。不愿意丧失一部分土地，结果丧失了全部土地。”
无论是在战争中还是在竞争中，瞻前顾后、患得患失是不可能打胜仗的。这也是为什么平庸之辈总是在关键的时刻无法真正做到集中兵力。
想让每一个地方都安全，就意味着没有一个地方会是安全的。
同样，也不要企图抓住所有的机会，因为在一个机会上集中资源，就必然意味着你不得不放弃在别的机会上集中资源，乃至为此要遭受损失。
这必然就需要清醒的头脑、坚定的意志和敢于承担责任的勇气。
从军事上讲，任何作战系统都有它的弱点，有时为了发展一种优势，你就不得不牺牲另一方面的能力。加强你的优势，使这种优势足以主导整个局势的发展，你也就得到了安全和主导。
这也就是毛泽东所说的“集中力量打破一路，则全局好转”。
就像第三次中东战争一样，以色列军队是没有力量既保护本土的安全又向埃及发动进攻的。当以色列集中几乎全部的战机，成功地摧毁了埃及空军的时候，其本土的安全也就有了足够的保障。
竞争也是如此。没有一家企业能够满足顾客的所有需求。企业能做的，只能是更好地满足特定顾客的特定需求。
在美国，沃尔玛是一家饱受顾客抱怨的企业。每次市场调查，顾客们都抱怨说，他们不喜欢它的服务，不喜欢它的购物环境，也不喜欢它拥挤的停车场。但是有一样他们很喜欢，这就是价格。沃尔玛的成功在于它使顾客建立起这样一种感觉：沃尔玛能以最便宜的价格提供各种商品。
只要沃尔玛可以持续做到这一点，顾客们就会持续地走进沃尔玛，沃尔玛也就可以成为世界上最大、最成功的企业之一。如果沃尔玛屈从于外部的压力，希望能够满足顾客的各种需求，那么沃尔玛也许很快就会成为一家平庸的企业。
在全球市场上，另一个典型的例子是SAP。SAP在中国翻译为思爱普。它是世界最著名的商业软件公司之一，也是德国市值最高的企业，甚至要高于西门子、博世等老牌德国企业。
SAP在竞争战略上最成功的是，它只与行业内的头部企业合作开发管理软件。它放弃去满足数量更多、市场容量更大的中小企业，而专注于21个最赚钱行业中的一些最领先的企业。
在竞争的过程中，太多的人往往总是在关注能得到什么，却很少去思考应该放弃什么。
但是，战略就是选择。选择不仅意味着你决定走哪条路，更关键的是，要放弃哪些路。
在国内企业中，这方面做得最好的，大概就是华为了。
《华为基本法》规定：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
用任正非喜欢的一个军事术语来说，就是“饱和攻击”。
华为有所谓的“主航道”“主战场”理念。一定要把战略力量集中到主航道、主战场上。
不要走着走着就偏离了你的主航道。
所以，竞争中的一条重要原则是，不要轻易分散你的资源。不要把时间和资源浪费在那些疲软的产品和虚弱的发展上，要果断地把大部分的资源都集中于巩固和强化可以取得长远优势的方向上。
在一个清晰的方向上持续不断地投入和累积，反而可以让你获得战略的复利。
如果你能够在竞争之中找到最有前途的发展方向，而后把你最关键的资源持续投入到这个方向上去，那么你之后可能获得的增长前景，将是无法估量的。