不懂带团队没法做“千万”律师？“卓越团队”秘籍中都有这八点 | 律新社观察
律新社丨赵颖欣
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如何让不同背景的年轻人们在一起，为了实现同一个团队目标而努力？这是所有法律服务团队在迈向卓越之前都必须闯过的关卡。
北京和昶律师事务所（以下简称和昶所）是一家诞生于2019年的年轻律所，和昶所的团队“小而美”，一家所就相当于一个团队，团建即所建。
邹佳铭
北京和昶律师事务所主任
“作为Team Leader，我首先要做的就是找到一件有意义的事，这既是律所的定位，也是业务方向，更是我们自身的定位。”因此创所之初，和昶所主任邹佳铭就将和昶所定位为“专业+研究”型律所，为构建这样一个团队，聚集而来的人才必须是对律所的定位和战略目标高度认可的。
“我自己喜欢研究问题，办所后将律所定位为研究型、专业型的律所，团队的人就不好找，必须对研究感兴趣才行。”邹佳铭坦言，之前在如何找到合适的人方面也遇到了一些困难，耗费了很多精力，所以她专门找了人力资源专业人士来帮忙，她说：“专业的事就应该交给专家来做。”
“现在，我们团队的人很默契，大家都安安静静地做事，不需要太多管理。”2021年，邹佳铭带领团队承接了一个正处于上市过程的公司的合规业务，公司体量很大，也让团队面临了不少新难题，但是团队内年轻律师的表现让邹佳铭很是惊喜。
“我发现每个人的关注点、兴奋点不一样，有的人擅长搭框架，有的人注重细节，有的人能跳出来看问题，有的人对薄弱环节的问题点异常敏感。”这个过程中，邹佳铭体会到真正的团队管理就是激发每个人的特长、形成多维度的合力，让每一次讨论都变成思想碰撞，在把事情做好的同时，让每个人都获得成长。
目前，企业法律风险防控是和昶所着力深耕“专业+研究”的业务领域，对于企业而言，安全就是最大的价值。帮助企业更好地应对行政监管和刑事处罚不断加强的现状，也成就了和昶团队的社会价值。
当然，邹佳铭律师深知不是所有的人都适合做研究型的专业律师，作为团队领头人，也要抗下压力、敢于面对人员的流动。在这个过程中，邹佳铭律师领悟到了团队管理的秘诀——好的管理就是“不管理”。
“现实生活中的法律问题千变万化，往往交织着多重利益，掺杂着复杂人性。律师只能根据具体的情境，为客户不断地提供特定条件下的最优解。”邹佳铭律师认为，一个卓越的团队应当是“发育实验室”，而非“标准化工厂”——在找对人的基础上，给予律师充分的自由空间和信任，激发他（她）内在的创造力。
诚如日本“经营之圣”稻盛和夫所言，在一个优秀的团队中，每一个成员都是不可缺少的战斗力量，每一个人都有为了整体利益而奋不顾身地投入战斗的义务。
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“现在的年轻人太难带了，培养了一年，就因为赶一个项目熬了一夜，案后交了辞职报告……”
“我的助理很大牌呢，无论我多忙，人家一定要6:30下班……”
“我带了三个团队，无论怎么培养和真诚对待，都走了……”
面对这些合伙人常见的团队管理问题，如何用更好的方式突破现有瓶颈？
找到好的产品模式、打造好的团队文化，胜算率最高。
2020年，天同律师事务所（以下简称天同）首次开辟了互联网法律业务板块。这支队伍是律师行业中唯一拥有自主互联网技术力量的法律服务团队，Team Leader是天同上海合伙人、互联网业务负责人邹晓晨律师。
邹晓晨
天同律师事务所合伙人
互联网业务负责人
程序员出身的邹晓晨律师兼具法律和计算机的交叉学科背景，是名副其实的“跨界律师”。在他的带领下，天同互联网团队实现了100%专业化，团队目前由10人组成，除他本人以外还包括3名执业律师、3名律师助理，外加一个由3名程序员和网络安全技术人员组成的纯技术队伍。
伴随经济市场中新兴业态的诞生，客户服务内容的复杂性与日俱增，法律服务的多元化、专业化、精准化正向纵深发展，法律服务团队的专业复合性要求愈来愈高，讲求分工协作、团队作业的时代已经降临。
邹晓晨律师认为，“跨界”将会是行业团队化发展建设的关键词之一，天同互联网团队已经为行业提供了成功的跨界经验。“法律服务+技术”的团队建设模式或许在短期内很难复制到其他业务领域，但“跨界”一定会是法律服务团队建设的未来方向。
对于团队文化建设，曾作为邹晓晨律师的管理合伙人直接参与互联网团队管理的天同首席人力资源官徐菲繁律师也给出了独到的解决方案。
徐菲繁
天同律师事务所首席人力资源官
在律师身份之外，徐菲繁还是一名ICF认证的企业高管教练，善于用高能量赋能的教练方式进行不适区沟通的对话，突破自我障碍，发现思维盲点，关注下一步的计划并认真执行。
徐菲繁律师指出，律所作为典型的“人合”组织，其业务特点、团队组织架构都决定了“人”才是律所最为重要和宝贵的资源。律师人力资源管理日趋成为制约律师和律所发展业务的一个重要因素，甚至是决定性因素。
因此，不论是建立专业团队还是人力资源团队，徐菲繁律师都会先把业务层面的工作暂时放在第二位，将首位留给团队信任的引导和赋能团队成员的成长。
2021年5月，天同互联网团队在黄山举行了“克服团队协作五种障碍工作坊（FDT工作坊）”暨团队第二季度会议，那是徐菲繁律师第四次以引导师和团队成员的双重身份完成工作坊。
律新社注意到，FDT工作坊让整个团队深度建立信任，每位团队成员的个性更彰显并透明，大家学会了“基于弱点的信任”并用相互能接受的方式沟通，同时达到对共同目标的明确认同。通过科学的团建安排，互联网团队的凝聚力得到了进一步的提升。互联网团队每季度都会进行这样形式的活动，这和Team Leader邹晓晨律师始终秉持“先人后事”的团队管理理念息息相关。
徐菲繁律师强调“在一起”是团队协作的前提与基础，没有团队成员“在一起”的经历，所有的组织效能、组织管理、组织手段都是徒劳的。邹晓晨律师深感“在一起”的福利，以前团队骨干很难稳定，现在大家可以一起稳定前行，团队创收在有序与快乐中前进。
03
团队管理不仅是合伙人最关心的，也是律所管理中的重要内容，服务好团队是律所规模化发展的根本。当前，我国律师总数已经突破52.2万人，律师事务所达到3.4万余家。在规模不断壮大的同时，中国律师业呈现出专业化、团队化的新趋势。
在广东卓建律师事务所（以下简称卓建）主任张斌看来，专业化和团队化犹如硬币之两面——搞专业化必然要搞团队化，因为专业化需要团队化为支撑；团队化必然要以专业化为依托，没有专业化，团队化也将失之根基。
张斌
广东卓建律师事务所主任
一直以来，卓建都将团队作为提供法律服务的核心作战单元，坚定不移地推进团队建设。从最初只拥有一个规模很小的公司法业务团队，到如今已成长为一家拥有276名执业律师、52个专业团队的全国优秀律所。
如何更好地建设团队，卓建一直在探索，团队建设也一直在路上。
在这个过程中，卓建策划了一系列项目活动，包括“卓建生日会暨迎新会”“卓建之声广播站”“卓建俱乐部”等，同时成立培训与发展委员会，建立“卓建律师学院”，定期举办“卓建论道”鼓励资深律师分享经验。
在立所之初，卓建就提出“文化立所”，以上种种探索都是卓建“家文化”下的产物。通过打造“家文化”“学习文化”和“团队文化”，卓建人实现了和谐共生的文化精髓，也成就了卓建发展凝练的内功。
“个体律师之间的竞争，已经向团队与团队间的竞争发展。再优秀的律师个体也难以与一个强大的律师团队相抗衡，因此团队文化建设也成为律所文化建设的核心。”张斌指出，优良的团队文化会形成以律师为主体的全体成员的内在驱动力，更会形成强大的凝聚力，聚集更多的优秀人才，使律所保持良性循环，进而不断发展壮大。
律新社了解到，面对新的形势，卓建已开始探索新一轮的业务团队建设，拟通过大部制改革，使卓建在资源配置、业务协作方面更得心应手、游刃有余。
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团队管理是非常融战略、流程、人力资源、心理等综合艺术的一件事。做好团队管理，既是合伙人的基础素养，也是做大未来事业的根本。
很多合伙人在和律新社交流中都谈到，在法律服务业中，人是最重要的资源，卓越的团队模式就是创业模式，并建立起长期规划。管理是反人性的，Team Leader必须做好承担更大压力的准备，不论是做业务还是搞团建都要冲在排头。
梳理目前成功团队的管理经验，我们看到都有如下特征：
一、有较明确的专业服务目标
二、专业培养计划完善
三、 积极组织成员学习
四、 积极引入更多技术工具
五、 及时沟通反馈进程
六、 工作流程和分工清晰
七、 真诚肯定和人性化关怀
八、 有文化传承和归属感
……
当然，不同的团队有着不同的秘籍，大家都各有千秋。就像一千个读者眼中有一千个哈姆雷特，对于“卓越团队”的实践与解读，各家团队也必然有其独特的经验。
为了更好地展示中国律所团队风采、交流优秀管理经验，律新社特推出“卓越团队建设”专栏，欢迎大家一起交流。
“卓越团队建设”专栏征稿啦
你的团队如何选定专业方向？
你如何探索现在的团队管理模式？
你如何突破团队管理中的瓶颈、痛点？
你如何界定团队的成功？
你如何打造团队的文化？
你的团队是否还要继续扩大？
你给团队进行了怎样的非业务培训？