成功企业如何做好海外经营管理？
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管理是一个过程，更是一个体系，在确定了企业战略之后，要充分利用各种资源让战略落地，执行到位，并时时检核战略的成果，进行纠偏与改进。
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作者：付玉成
系原中建一局菲律宾公司
总经理
成功，是每一个企业所追求的目标，海外经营也不例外，虽然成功的道路多种多样，但成功的企业又都是相似的，核心的东西就是规模、效益及可持续性。但是，当下我们的海外经营尚处于群狼战术阶段，较少有人去思考长远的未来。
我们一直强调，在海外要发挥自己的核心竞争力，通过走本土化经营的路子，寻求可持续发展，但实际上，因为海外的技术进步比不上国内，国内的优势还不能完全嫁接到海外，我国企业的海外核心竞争力还没有完全形成，海外经营还存在着很多现实问题，概括起来有如下几个方面：
▌1. 盲目扩张
国家鼓励企业走出去推动了出海潮，“一带一路”又将这一波海潮推向高潮，不少企业通过各种途径走出去，寻找项目，开拓市场，使得海外成交莨莠不齐，投资的、带资的、垫资的、融资的、实物交换的，还有一些为业主做假向中国贷款的，五花八门、无其不有。很多公司采取的是群狼战术，总公司去了，二级和三级企业也去了，同一个市场相互竞争，没有战略，也不讲定位，更不考虑自己的能力和业务领域，有信息就跟，见项目就拿，替业主做科研，搞勘察，也不顾是否成功，能挂上钩就好。更有甚者，大家都搞多元化扩张，极大地挤压了市场空间，形成同质化的竞争，唯利是图，利令智昏，抱着“不管是否能干，先拿下项目再说”的思想。很多项目根本就不在自己的经营领域，自己不并擅长，但是为了合同额，也勉为其难地签下合同，这样会导致两种结果，一种是条件还不成熟就签约了，但项目落地不了，有合同额却没有营业额，另一种情况是，签约了也履约了，但由于不是自己的专长，只好将项目转包，收点了事，致使项目履约失控，面临风险。的确，中国公司这些年在海外发展速度确实很快，但发展质量和效益却不那么理想。
▌2. 管理失控
企业项目多了、行业宽了、地域广了，分配给每一个项目的资源就少了，管理精力也少了，利润自然也就摊薄了。由于什么项目都拿，企业没有特色，经营结构就谈不上了，本来企业在海外技术进步上的投入就比不上国内，也谈不上“三新”在项目中的应用，更谈不上核心竞争力了，恶性拿标又雪上加霜地引起恶性竞争，搅乱竞争秩序，激发行业内卷，所以中资企业在国际市场上的口碑一般都不太好，也没有多少有长远打算，谈不上可持续发展。不少海外项目不仅给企业贡献不了效益，反而因为管理跟不上导致效益不理想而成了企业的负担。
▌3. 头重脚轻
由于过度的追求成交，很多海外机构顾不上企业建设，制度、规定都照搬套用国内的，由于海外没有形成管理模式，薪酬待遇、激励机制都跟不上，外派员工的很多实际问题也无法解决，不少企业提出“海外优先”，仅仅是谈钱方面的问题，没有从制度上解决问题，家属、孩子的随任及就业就学问题都解决不了，致使外派人员选不到、派不出、干不久。加上海外没有形成自己的职业体系，套用国内职级和专业资格，在国内看似能干的人，到了海外未必能够胜任工作，而海外工作时间长的人，又没有国内的所谓一建证书或相应级别而得不到重用。不少的企业在海外搞平台，根本没有做实体的打算，一个平台也就两个人，没有部门和组织机构，拿到项目再分包给下属二级企业，二级企业出海的目的就是项目履约，而且是内部分包，所以不愿意设立完整的海外机构，不少企业就在别墅区租一栋房子，办公与住宿都在一起，完全是以外企临时的面目出现在海外。所以，机构的企业化建设也就无从谈起，讲战略和定位就更加有点奢侈了，有的机构能把国内业绩，口号挂到墙上那就算是不错的了。
▌4. 核心技术缺乏影响企业的核心竞争力
企业竞争力是指企业在稀缺资源中生存和发展的综合能力，即竞争环境中企业获取资源，有效整合资源并做出正确的战略选择的能力。有竞争力的企业能比竞争对手更好、更快地满足顾客需求，进而为企业带来更多资源和收益，促进企业成长。
核心竞争力是企业特有的，别人难以抄袭的，能够支撑企业发展的能力。企业有了核心竞争力，就有了竞争优势，这一点是不言自明的。所以业内很多人研究核心竞争力，借鉴国际上的研究成果，国际化企业对核心竞争力的界定如表1所示。
有多少家海外经营企业具备这四个方面的优势？我们的企业在海外从事的基本还是产业末端、劳动密集型的项目，融资能力及资源整合能力还相对较弱，加上国内外业务比例失衡，海外并不能够引起企业的足够重视，不用说我们承担高精尖项目的能力有限，大多数的项目就连国内的技术水平也远不能及。
▌5. 资金管理无序导致经济效益长期低下
海外项目基本是靠国内支持来维持启动及流动，很少有企业能够在东道国的金融机构拿到信用额度及贷款。单一依靠国内输血与项目工程款来维持正常运转其实是很困难的，由于竞争的关系，我们的项目多为低价成交，项目的过程支付在扣除10%的质保金之后，是很难维持项目正常运转的，所以，项目靠总部输血是常态，海外项目在资金管理方面也是比较乱的，国内的投入由于没有完整的借贷手续，难以体现在项目成本中，中方管理人员及国内进口材料也不完全能够进入项目成本，中方财务由于不懂当地法律又可能导致很多的支出无法提供合格的票据，还有佣金、好处费等等都没有一个好的处理办法。所以海外项目的资金管理是比较无序的，有些项目帐面有利润，但一旦扣除隐含的成本，实际上却是亏损的。
海外经营的利益相关方有六方。
一是政府。无论在哪个国家市场从事商业活动都离不开与政府打交道，大到机构的商业注册、税务登记、市长许可、卫生许可、劳工许可、村政府、消防卫生等，小到项目地方登记，施工许可、设备安装使用许可等，无论多么繁琐，证照都是必不可少的，所以合法合规经营是最基本的要求。
二是社会。海外机构与海外项目都存在于当地社会之中，与社区打交道，与当地民众打交道，尊重当地的风俗习惯及宗教规定是无法避免的事实。
三是顾客。顾客是我们的衣食父母，没有了顾客我们就没有了业务，以顾客为中心是企业的经营宗旨，急顾客所急，想顾客所想，做好服务，收回工程款是对外工程承包目的。
四是投资者。驻外机构的投资者多数是国内总部，有时候为了满足合法的要求，还有当地合作伙伴持有驻外机构的股份，投资者是利润中心，它是海外经营的发起人和领导者，也是国际工程的投资者和最终受益人。
五是供应商。国际工程承包商离不开分供方，劳务、设备、材料及分包等都是帮助完成海外项目的基础元素，离开他们，项目实施就是无源之水、无本之木。
六是员工。员工是构成项目管理团队的人才保障，没有员工，机构就无从谈起，员工通过项目的履约获得报酬，供养家庭，项目的好坏直接影响到员工的收益。
以上六方构成项目的利益共同体，大家目标一致，分工协作，完成国际工程承包的各项工作。
海外经营是一个系统工程，一定要立足长远发展，克服短期行为，满足每一个利益相关方特别的诉求。图1是某海外机构的使命与愿景，企业也不一定全部都需要做同样的表述，各个企业可以根据自身特点、所处的国别市场的特点而定。
图1 企业的使命与愿景
使命和愿景是企业的灵魂，有了灵魂的企业才能具有生命力。图1从四个维度解说了一个机构，它包括了对社会、对国内总部、对海外机构本身以及对为企业奉献的员工等方面，各个维度都有特殊的定义与要素，做好这四个方面，机构才能够实现可持续发展。
企业的海外经营是否成功，取决于利益相关方对过程与结果的满意程度。企业发展是否有可持续性，也有多个维度和衡量指标。一个好的海外机构，至少要做好如图2中所包含的各个方面。
图2 海外经营成功的指标体系
图2包括三层，最内层是核心层，它是业内公认的企业国际化程度的评价指标，第二层为紧密层，它是达成目标的保障体系，最外层是项目成功的保障体系，三层的关系是相辅相成、相互促进的关系，即没有好的项目管理，机构的保障体系是纸上谈兵，没有第二层的管理体系，项目履约不可能成功，只有第三层和第二层的同时成功才能保证出色的评价指标。
三层各有八个评判指标，它包括：海外规模、经营收益、市场覆盖程度、境外业务占比、境外工作人数、在行业内的排名、在圈内的口碑及企业的发展前景，这些指标基本上是行业的共识。保证达到以上指标，内部管理上要做好八个方面的支持保障工作，即组织保障、企业战略、业务定位、企业领导力、企业文化、企业变革与自我改进、执行力和各种保障体系（如ISO质量体系）等。企业管理与项目管理是相辅相成的，所有的管理最终都要落实到项目，从项目层面看，成功的标准有质量、成本、工期与安全，现在还需要考虑环境要求，而项目的成功则有赖于专业能力、诚信精神、品牌力量和良好的服务。上述二十四条每一项都有丰富的内涵，放在一起就成了一个体系。
众所周知，好的战略和好的执行是企业成功的保障，可是战略如何定？执行又如何落实？国际工程管理的普遍原理如何与不同企业及不同国别市场相结合？国内总部做不了、咨询公司也做不了，企业的操盘者知道但没有时间去做。理论来自实践，理论指导实践，这是一个知行合一的修炼过程。
传统的战略无非就是三种：低成本、差异化与聚焦经营。但如何低成本，如何差异化不是一两句话能够说清楚，低成本要练内功，向管理要效益，把事情做到极致，这一点对于海外经营来说，存在一定的困难，非长期经营的本土化企业难以为之，一个外资企业，客场作战，降本增效，可为但不可以依赖，聚焦对中国公司来说也有难度，它涉及到企业经营模式的改变，从事海外经营的中国企业基本都是央企和国企，这些企业同质化非常严重，加上企业过于追求规模，国际市场上的中资企业基本都表示“没有不能做的项目，只有想不到的项目”。所以，差异化其实就成了海外经营中常用的战略，值得注意的是，中资企业经常喜欢把低价竞争当成差异化。
下面来举例说明成功企业是如何落实差异化战略的。
▌1. 提炼差异化因子
每个企业都有它不同于其它的特点，差异化的第一步就是要总结和提炼出自己的特殊的差异化因子。
因子的提炼要根据行业的现实情况及公司自身的特长通过比较研究而得出。一般来说，差异化是针对自己现阶段的竞争对手而言，领导者和领先者比较，市场跟随者和其它市场跟随者比较，中资企业自然和中资企业比较，鸡和鸭是没有可比的。差异化也不是对整个市场而言，而是针对某一类业主和某一片区域，并且还有时限的要求，需要不断的更新。如某公司提炼的企业优势如图3。就某国别市场建筑产品而言，该公司与中资企业的差异化如图4。而就服务业主而言，该公司的差异化又表现在如图5所示的几个方面。提炼出差异化因子后，就要加强宣传，发挥优势，通过阻击战、进攻战或游击战争取竞争的主动权。
图3 企业的比较优势与差异化因子
图4 建筑产品的差异化
图5 服务的差异化
▌2. 基于市场地位的战略选择
如果企业具备了一定的能力也可以根据图6的市场地位确定自己的战略。一般来说，企业领导者占有市场份额的40%以上，跟随者拥有30%的市场份额，另外的20%是由那些战略不明的模仿者占有，另外的10%是专业化公司。市场领导者为了保持竞争优势，防止自己的领导地位被取代，大多采取的是防御战；跟随者中出色的企业都希望更上一层楼，进入到第一梯队，成为领先者，模仿者和专业公司比较简单，在实力比较弱的残酷现实里，要么就是模仿先进，要么就是做自己特长内的事情。
图6 不同市场地位的竞争策略
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管理是一个过程，更是一个体系，在确定了企业战略之后，要充分利用各种资源让战略落地，执行到位，并时时检核战略的成果，进行纠偏与改进。执行的手段一是靠人，二是靠各种政策和措施。人，需要既专业，又敬业，要有“咬定青山不放松”的执着和韧性。制度要有针对性和可操作性，而且需要注意时效。在有效整合各种资源之后，企业进入良性循环，一张漂亮的成绩单就能够呈现在投资者面前了。
图7 企业战略地图
审核丨付寒梅、蔡敏
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