企业和事业的特性分析

一、企业和事业的关系企业和人一样。从微观的角度来说：人是由细胞组成的。从宏观的角度来说：人是大脑、四肢及五脏六腑组成的。所以，企业也是一样。从微观的角度来说，企业就是由理念、资金、人和know-how组成的；从宏观的角度来说，企业是由复数的事业组成的。所以，事业是有生命周期的，而企业的人格（企格）追求的就是长生不老，不像BP机那样，几年就过去了，没有事业的进化就没有企业的成长和发展。二、事业的生命周期

图示有两个轴，一个是横轴，一个是纵轴。横轴成长性，纵轴收益性。（横轴）成长性——比如销售额的增长率，利益额的增长率。（纵轴）收益性——比如毛利率，利益率。P1（胎儿）阶段：企划书的主要内容：第一、明确开发该项目（品牌）的必要性，对我们辰信集团有什么意义。第二、构思开发该品牌的基本思路。第三、对预期的效果做预测和评估。第四、提出相应的建议，建议TOP一定要开发，并且越快越好。之后，企划部长把《事业开发企划书》递交给TOP，TOP觉得写得很好，就在上面签了“同意”二字。我们如果把企业比喻为人，企划部长就相当于母亲，TOP就相当于父亲，TOP在这个企划书上签字的那一刻，就意味这受精卵的诞生。P2（婴儿）阶段：经营企划部长，根据TOP的指示，从各部门（市场、销售、技术、财务等）抽调相应的同事，组成项目开发小组，对新事业开发的可行性进行研究。一旦组成这个项目小组的这一刻，就意味着婴儿的诞生。《新事业开发的科学性研究》的主要内容：第一、顾客需求市场；第二、竞争市场；第三、社会性的变迁。对上述三个方面量化具体分析，同时还要投资回收计划，以及具体的市场、人才、体制、资金等展开的行动计划。P1阶段销售额是零，经营投入较小，亏损小。P2阶段销售额也是零，经营投入加大，亏损加大。（目前新能源没有销售额，属于P2阶段）P3（幼年）阶段：TOP认可了《可行性研究方案》，决定投资，购买（租赁）土地或房屋、建设安装相应的设备设施，同时建立新机构人才体制，销售、技术、行政等全部到位，然后进行人才培训，把产品或服务做出来，并进行尝试性的销售。P3阶段开始有销售额，但销售额远远抵消不了所支出的费用，亏损越来越大。这个阶段的工作为“产品或服务开发机能的建立”，简称MD机能。P4（少年）阶段：P4阶段，从图上可以看出，圆圈大了，说明规模大了，建立营销组织，对顾客信息进行分析、活用，并建立起开发顾客、获取顾客订单的营销体系，也就是“市场开发机能的建立”，简称MK机能。——P4阶段是把做出来的产品“能够卖出来的组织”建立起来。其特征是：销售额大，亏损小了。由于营销机能的建立，销售额进一步扩大，因此减少了亏损。但是，依然还在亏损。有三个原因：一是销售额不够大；二是费用增长的速度比销售额增长的快；三是产品也存在问题。另一方面，营销机能和生产机能的不协调。比如说高铁，自撞车后，一直亏损，说明管理还没有正常化，仍处于亏损状态，两部门没有协调好，营销和生产是难兄难弟，永远是一对矛盾。营销人员骂生产的产品不好，生产人员骂营销人员要求苛刻，销售无能。P5（青年）阶段：建立经营管理机能，简称MG机能。把生产技能和营销机构协调起来，不断提高PDCA循环的精度和速度，让其转起来。对费用的管理也在加强，这时候处于不亏不赚的状态，相当于刚大学毕业就参加工作的青年人，开始能够养活自己。P6（成年）阶段：通过对三大机能“生产、营销、管理”机能（MD、MK、MG）不断的实践，进行改善、改良，事业的竞争力得到了提高，开始出现了盈利。事业开始具备了独自面对市场竞争的能力条件。我们也称之为“成年”阶段。如参加工作5、6年的员工，也有了一定的工作能力和积蓄，就想着跳槽，这时候，面对选择有两条路，也就是P7A、P7B。P7（壮年）阶段：事业在直面市场竞争的时候，有两个选择：第一选择是P7-A，更强调利益率、收益性。比如利润率的提高。第一选择是P7-B，更强调增长率、成长性。比如销售额的扩大。这时候的壮年人，要跳槽就有两种选择，一是到大企业去，那里低风险低回报；二是到中小企业去，那里高风险高回报。这个阶段我们称之为“壮年”，壮年就是人生最出成绩的时候。如果把企业比喻为人，把事业比喻为一朵花，壮年就是人生这朵花开得最茂盛的时候。人们总是希望在花开最茂盛的时间，越长越好，永不凋谢，去到永恒。但是，接下来走下坡路了。P8（熟年）阶段：——由于生产、营销、管理三大机能逐步的老化。比如：生产环节开始固步自封、不思改善；营销环节开始坐等顾客的订单，不主动出击；管理环节总是按部就班，不想挑战，总是想定低一点的目标。这些现象表明：三大机能开始老化。由于这三大机能开始老化，销售额的成长速度开始放缓，毛利率开始下降。P8阶段有A、B两种，都属于熟年阶段。熟年，就像熟透了的苹果，从里面开始烂了。P9（老年）阶段：P9也分为A、B。销售额在原地踏步，增长率是零，不上也不下。收益率、毛利率进一步下降。比如，今年会高个5%，明年又下5%，上上下下，就是上不去。就好像老年人，胡子白了、眉毛白了，走路也开始晃晃悠悠起来。P10（A、B）（暮年）阶段：圈子更小了，事业规模越来越小，销售额增长率是负数，每一年销售额都在下跌。同时，收益性进一步下降。人生就像一台戏，开始落幕了，注上拐杖了，事业进入了暮年阶段。P11（天年）阶段：销售额负增长率进一步扩大，同时，收益性为零。这个阶段我们称之为“天年”，也就是死亡，到“小木盒子”里面躺下了。——事业和人生是一样的，起点是一样，都是P1，终点也一样，都是一个小木盒。不同之处就在于过程。过程表现在要不走P7-A，要不走P7-B路，A和B，都会各自为社会创造相应的价值。——事业和人一样都有生长衰亡的过程，只是时间不同，不管过程多长，将来都照样灭亡。三、事业的特性1、事业的概念方程式要求：一定要写上“上述三个事业构成要素中，有一个发生变化，就意味着新的事业诞生”。（1）事业是由上述三个要素（顾客、业态、商品力）特性，有机结合形成的体系，事业是一个体系。（2）三个构成要素中，只要有一个发生改变，就意味着新事业的诞生。2、顾客.顾客需求特性要求：对概念及其要点要具体说明。顾客层：顾客是谁。顾客机能：顾客的需求及其特点是什么。顾客特性：就是指顾客是谁，以及顾客需求及其特点是什么。3、商品力特性要求：对概念及其要点要具体说明（1）商品力的含义——商品力就是顾客决定是否购买我们商品或服务的所有要素的综合。（2）商品力特性分析：①罗列出所有的商品力构成要素。比如手机：品牌，价格，外观，上网，照相，聊天，音质，屏幕大小，外壳材质，键盘大小，文字大小，待机时间，手感，重量，大小，厚度，内存量，还有操作的便利性等等。②商品力的构成及其水准商品力的构成分成三个水准。表层商品力——横向竞争角度：最容易被竞合者模仿的纵向竞争角度：最容易被顾客忽略的。中间层的商品力——即处于表层和核心层之间的商品力；核心层商品力——横向竞争角度：最难被竞合者模仿，或不可模仿；纵向竞争角度：最难被顾客忽略。③明确现状的商品力及其水准。④明确将来应有的（核心的）商品力及其水准。⑤比较③和④的差距，并明确对策。从而构造起核心层商品力4、业态特性要求：对概念及其要点要具体说明1.业态特性含义——所谓业态就是将商品提供给顾客，不断的创造、对应和满足顾客需求的方式、方法或手段的体系。2.业态体系分析（1）业态体系分析表：业态体系分析表业态要素SBU开发设计生产物流销售百货店Mall网店SBU-1自己自己外包自己√SBU-2自己自己外包外包√SBU-3自己自己外包自己√业态要素就是：将商品提供给顾客，创造、对应和满足顾客需求的方式、方法或手段的体系。假设:这是一家时装公司，其业态要素是：开发，设计，生产，物流，销售。我们要将衣服提供给顾客，方法是第一做开发，第二做设计，第三做生产，第四做物流，第五做销售，这些业态要素。销售这里不同，第一是百货店销售，第二是在Mall里开店，第三是网店销售，虽然都在卖东西，但是卖的方式方法是不一样的。（2）业态体系是：同时满足下面4个条件，我们称之为体系。①业态体系是由复数的业态要素构成的。②复数的业态要素是相关联的。③各业态要素是相互协调的。④这种相互协调它是动态的，变化的。——核心的业态要素如果发生改变，就意味着新的业态体系的诞生，新的业态体系诞生就意味着新的事业诞生。对时装企业来说，开发设计和销售，就是最重要的业态要素。假设：开发、设计、物流都是自己做，生产外包，作为核心要素的销售，有三个不同的方式，也就意味着销售的业态发生了改变。而销售业态的不同，就意味着不同业态体系的出现。也就是说我们企业里存在着三个不同的SBU。即：开发×设计×生产×物流，百货店销售是SBU1，Mall店销售是SBU2，网店销售是SBU3。