客户体验改进一直在路上（二）
文/张保强
三、客户满意究竟是对什么满意
客户可能是对耐克的“Just do it”的实干精神挑大拇指，也可能是对华为交付工程师在2012日本核电站泄露事件中逆行抢修通过新设备的行为称赞有加，或者选民已经厌倦了懂王（TRUMP）的无稽之谈和说话时唯我独尊的预期，或者人们对德国SIMENSE电器的可靠耐用品质心生好感，又或者对里兹卡尔顿酒店的贴心服务心生感激……如下图所示。
有时这种满意是互相激荡和叠加的，比如因为对日本某个导游的服务满意，转而对日本的整体旅游设施和服务理念交口称赞。当然这对商家提出了更高的要求，就是不能知识包装做得好，服务也要跟上，视听也要震撼，设计和产品的理念也要打动人心，可以说企业越来越难了。有时企业不禁要问，我的资源就这么多，我应该先做那个呢？
其实，我们首先要有一个“基线衡量”，就是现在客户对自己的评价水平如何，这些评价拆解下来到底体现在哪些方面？同时深入挖掘影响满意的关键因素，聚焦资源和能力长板改善客户体验。当然这种改善是持续的，不能一蹴而就，更不可能一劳永逸，而是要打造组织的体验创新和持续改进的文化和机制。
四、怎么知道客户对自己的体验是否满意
最简单的做法当然是进行“客户满意度调研”，我们一般由三方公司来进行指标统计和行业对标，常见的量化指标可以参照下图：
一般而言，客户满意和美誉度、指名度（排除其他竞争对手品牌，指明要购买你公司的牌子，客户忠诚度更高）、复购率、购买金额正相关；和投诉率，价格敏感度负相关或弱相关（比如苹果手机出来时价格很高，但果粉还是排长队来购买，根本不在乎价格高这个因素）。
这里的满意度会倒推到产品或服务特性上，对满意度高、功能重要性高的特性要有限满足，当然这种重要性是客户认为的，不是技术人员或商家自己认定或自嗨的。
如上图所示，一般的做法是：
1. 列出企业产品和服务的所有绩效指标。
2. 每个绩效指标有重要度和满意度两个属性，根据客户对该绩效指标的重要程度及满意程度的打分。
3. 将影响企业满意度的各个因素归进四个象限内。
4. 对这些因素分别进行加权处理，可以汇总得到一个企业整体的客户满意度值。
五、如何改进客户体验
仅仅了解客户满意度的现状还不够，还必须了解影响客户体验的关键因素。提高客户体验，无非两个方向——合理控制客户期望，提高客户感知价值，如下图所示：
客户需求、经济水平和独特经历，可能会将客户的期望拉到一个不合理的水平，比如上海的游客会觉得海外的四星级酒店应该是环境优美、家具崭新、配套齐全、浴缸蹭亮的套房，可视实际上欧洲的饭店都很古朴甚至有些陈旧，这样如果仅表述为“四星级酒店”就会无形中拉高期望，那么失望、不满会越大。其他的比如他人介绍、企业宣传与展示的高级感，都会将期望拉到一个不合理的水平。其实期望没有高低之分，奢侈品本身就是要拉高，真正对的做法是匹配产品的“合理”和“恰如其分”，所有这些都是对客户期望值的“有效管理”。
而客户感知价值本身要尽量的拉高，表现为客户的综合付出成本要降下来或者不凸显，比如帮客户省钱（货币成本降低），让客户更方便（时间成本降低），给客户一个具体场景下的推荐（减少精力和决策成本），给客户打包送货免费安装（减少体力成本）等，都是在千方百计的降低客户的“付出感”，让客户觉得“没什么失去或者还占了点儿便宜”。而另一方面产品的获得感价值要进行拉高，比如产品本身的价值特性，服务特性，形象和情绪价值等等，只有强调价值，才能让客户有“获得感”、“场景感”和“内心的高级感”，才能提高客户满意、促进客户买单。这也是为什么很多客单价高的产品销售时，往往先进性“获得感的勾勒”的原因所在——FAB销售法（Features，Advantages，Benefits）永远告示销售员，不要卖产品而要卖感觉，要给解决方案背后的价值感。
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《客户观察》2020.11月创刊号 总第1期 p17-p24
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