【周老撕】为什么你学了华为和阿里，却没能成为高逼格的HR?

这篇文章告诉你，虽然你学了华为和阿里，上了很多培训课程，却依然没成为高逼格HR的原因。

你是一个有理想的HR

虽然现实是这样的

但你希望可以成为这样的HR

OR这样的

所以你经常去参加各种培训班或去蹭网上的微课；

你天天看马云怎样说、任正非怎么说………

或许你还会这样苦苦研读

但结果是

火了微信和围脖，火了咨询公司和培训公司；

作为HR的你依然那么苦逼

今天我们谈谈为什么你学了华为和阿里，听了这么多培训课，却没能成为一个高逼格的HR?

我们以目前比较大热的HRBP课程为例，看看上了课程的你为什么不能解决问题。

这是我在网上找的一个关于华为HRBP的课程（因内容太长只能节选)：

【课程内容】

一、人力资源变革的工作思路
1、人力资源如何为业务创造价值？
2、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
3、人力资源的演进
4、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
二、人力资源的组织结构变革
1、HR BP（业务伙伴）
2、HR COE（领域专家）
3、HR SSC（人事服务共享中心）
三、人力资源的角色职责变革
1、战略伙伴：Strategic Partner
2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator
3、HR流程运作者：HR Process Operator
4、关系管理者：Relationship Manager
5、变革推动者：Change Agent
6、核心价值观传承的驱动者：Core Value

四、成为业务合作伙伴：BLM（业务领导力模型）
第一部分：BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述
第二部分：战略制定
第三部分：战略执行
第四部分：BLM应用

首先我们看一下这个课程的结构，从人力资源的价值谈起，谈三支柱的模型，再谈到HRBP的职责和关键技能，再展开谈华为HRBP用的一些工具和方法，如BLM模型、组织诊断的模型等。从课程知识架构上看还是不错。

接下来我们分析一下，基于上述课程，为什么你学了华为HRBP的技能和工具却不能学以致用？

一、你学习的是概念、框架和工具，而运用的前提依赖于个人专业能力及对业务的了解

如果你的专业能力还是处于做做招聘、维护员工关系等事务性的工作，就算课程再好，你想从事务性工作向策略性、战略性工作转型，向真正意义上的HRBP转型，因为专业基础不够夯实，你仍然没有办法用好这些工具，对于角色的理解可能还是会比较模糊。

课程中提到的——

怎么成为战略伙伴？

怎么成为变革推动者？

你的状态可能是这样的——

1、怎样才算专业基础夯实了呢？

你对人力资源各个基础模块知识能熟练掰开和揉碎的基础上的。企业中的问题很少靠单一模块就能解决问题的，你需要清楚的知道，哪个问题需要运用哪些模块的知识来共同解决。你需要具备系统思维。

比如一个具体的招聘工作，表面上仅仅需要招聘的专业知识，实际还涉及到其他方面：

吸引人才的薪酬策略怎么定？

之前的人员为什么离职，和员工敬业度有什么关系？

我们怎么改善才能保留人才？

如果以上的问题你解决不了，你会面临招不到人，或来了又离职这样反复发生的问题。

2、为什么懂业务这么重要？

首先我们先看一个网友发的招聘案例：

我们公司是一家200人规模的制造业，主要研发、生产和销售空气能热水器及相应热泵产品。自今年7月起北方市场的业务人员需求量增多，但因天气、人文环境等因素影响，多数南方的业务人员不愿意去北方。

公司人事部调整招聘策略后，就地招聘北方的业务人员，但业务部门的招聘要求是一定要有本行业至少2年销售经验，而且延伸至家电或其他相关产品领域的均不考虑，这样一来招聘范围就窄了。

请专家支招，如何突破招聘困境？

招聘砖家是这么提供解决方案的：（因篇幅太长，只保留小标题）

分析招聘数据，制定招聘跟踪表

扩展招聘渠道，打通各方信息

寻求外援，RPO猎头统统为我所用

分析企业招聘的优势具体在哪

因为不了解业务，招聘砖家只能说一些泛泛的思路。

我们再看看懂业务的HRBP是如何提供解决方案的：

你的问题是对公司产品、客户、和销售渠道不了解，所以不知道人从哪里找。空气能热水器主要还是用在3000-2万平米的楼堂馆所。你的客户是工厂、商业综合体，还是医院、学校等，这个是有区别的。是做直销，还是做渠道，这些你都要搞清楚。否则你找人根本没有目的性。

你的产品的优势在哪里？比如在节能上，还是其他方面。如果都是同质化的产品，没有卖点，好的销售员不会来，别人谈都不和你谈。

我们看到不懂业务的HR只能泛泛的说一些招聘的思路，但是懂业务的HRBP没有谈招聘的技巧，只是告诉你基于你的产品、客户、渠道去分析你要找的人在哪里，从业务的角度怎么说服候选人。

这就是懂业务和不懂业务的区别。

以上两个问题告诉你，没有业务知识和专业能力作为基础，你学再多的华为，上再多的课程，只是增长了见识而已。

二、组织环境决定了你是否具备实施的条件

企业的发展阶段、管理的成熟度等因素都会影响你所学习的知识能不能运用和发挥。

比如以上华为HRBP的课程，华为用的是从IBM引进的BLM模型（业务领导力模型），这个模型重点解决战略和执行如何有效衔接的问题。左面是战略，即VDBD模型（基于价值驱动的业务设计），右面是执行，由纳德勒的一致性模型转化而来（大家可以看组织行为学或组织设计相关的书籍有介绍）。

结合这个模型，我们需要思考：

公司的管理水平如何？

公司有清晰的战略吗？有战略制定的流程吗？

如果公司没有制订战略的方法和流程，是否可以用这个模型呢？

以上的这些问题都会影响和制约你是否能有效运用你所学到的技能。很多人就是基于组织环境的不同，未能将所学到的知识和经验有效转化，成不了高逼格的HR。

由此案例我们看到，虽然你想通过学习华为的课程来解决问题，实际上却因为专业基础不夯实、业务理解不够、组织环境的不同，导致你不能有效学习并学以致用。

那我到底该怎样学习，才能成为高逼格的HR呢？

一、识别知识和经验成立的前提条件

比如你想学习华为和阿里，你需要思考的是，所谓的最佳实践运用的前提是什么？我们公司符合这个前提吗？

另外你也要考虑，这些最佳实践当时的背景和企业阶段是怎样的，现在的大环境和企业发展阶段有怎样的变化，这对最佳实践造成了怎样的影响？

如果你想明白这些内容，那你离高逼格的HR靠近了一大步。

这就是为什么“经验模仿”和“纸上谈兵”往往是共存的现象,为什么很多人学习了很多知识，参考了很多经验，却没有成为高逼格HR的重要原因。

二、透过现象看本质

我们经常听到大家执着于各种形式和工具，如现在都在做三支柱，今天谈KPI、明天BSC、后天OKR，为什么要用这些，达到什么目标，解决什么问题？这些工具背后的核心是什么？

为什么三支柱的理论已经有很多年，为什么以前没火起来，这两年火起来了？

不执著于表象的工具和方法，而是学着想明白背后的本质，是学习能力的重要体现。

三、以终为始，而不是考虑阶段性目标

比如招聘，一般的HR考虑的是把人招到并留住。

但是以终为始的思维方式是这样的：

招人是为了达成业务目标，那目标是什么？是否非要通过招聘方式达成？招人是为了达成目标，那还有哪些因素影响目标的达成？

关注点不在人力资源方案本身，方案只是过程和手段，而在于是否达成业务目标。

四、从本职工作出发，找到关联性问题，构建知识之间的联系

你要做的不是急于学习HR的各种知识，而是以本职工作为出发点，去发现关联性问题，在发现问题的同时，学习知识并思考如何解决。

以刚才招聘为切入点的例子，随着你对招聘的深入，以及对业务的理解加深，你会发现还有很多招聘本身不能解决的问题，与招聘相关的问题有：

薪酬如何设计，既能保证吸引到候选人也能激励他们创造绩效，而不是不断的增加成本？部门负责人的领导力不够，会影响求职者的选择，如何解决？等等。