作者：袁国辉
本文导读： 业财融合不是单向的，它是双向的融合，财务要靠近业务，业务也要靠近财务。业财融合是公司层面管理理念的融合，如果把这一要求只是压在财务部门或财务人员头上，实际上并不能真正起作用；只求同时对业务与财务提要求，才能较好地实现业财互信与理解。以此为基础，业财融合才有可能实现。
一、业财融合是财务与业务的双向融合
何谓业财融合呢？顾名思义，就是财务与业务融合。对业财融合，我们有个常见的认识误区，以为业财融合就是财务要靠近业务，要单方面主动与业务融合，这实际上是苛求财务了。业财融合不是单向的，它是双向的融合，财务要靠近业务，业务也要靠近财务。只单向对财务提要求，实际上达不成业财融合的目的。华为要求业务干部应是半个财务专家。半个专家可不是半吊子专家，如何理解呢？一是在财务知识掌握上，不求精细，泛泛理解即可；二是侧重于理解财务管理方面的知识，无需纠结于具体会计处理；三是对会计知识懂得解码，无需会编码。在华为我听过业务领导讲会计课，非常精彩，对会计的理解甚至比财务人更透测。搞清楚了这一点，就不难理解华为实行的财务干部与业务干部双向交流了。华为开展了财经和业务的干部互换及通融，对于CFO的选拔，任正非明确指出，“将来我们平台CFO的来源，要么是精通财务的人员懂业务，要么是精通业务的人懂财务，就从这两种人中选拔。”做财务不一定非得学会计，财务工作之难不在专业技能上，在大型企业集团，业务干部转做财务的不少，但财务干部转做业务的却不多见。在华为，任正非不止一次提到过对财务人员的四点要求。第一点，财务如果不懂业务，只能提供低价值的服务。财务人员需要转身，实现由核算型会计向管理会计转变。第二点，财务必须要有渴望进步，渴望成长的自我动力。财务工作时刻处在变化中，这需要财务人员不断学习，不断适应，不断调整。第三点，没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO。项目周期体现了公司业务运作的全过程。参加项目管理，能培养财务人员的全局视野。第四点，称职的CFO应该随时可以接替CEO。这等于要求CFO要具备CEO的素质。任总对财务人员的这四点要求，归结为一句话就是，财务人员必须要懂业务。现在的问题是，财务懂业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何才能快速做到呢？任正非先生给财务人员指出了三个方向。方向一：参与经营分析。经营分析是财务分析的升华。经营分析要透过财务分析发现的异常数据挖掘背后的业务原因。方向二：参与预算预测。预算的起点是销售预算，财务人员要把预算做好做细，必须了解公司的产品、市场和盈利模式。方向三：参与项目管理。完整地经历一个项目可以在最短的时间内了解了公司的业务运营的全貌。财务要懂业务，这是一句定性的话。我们如何评价财务是否懂业务呢，再就是财务懂业务要懂到什么程度呢？华为财经对财务人员提出了“五懂”的要求：懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。财务人员如果能做到这五懂，实际已经脱变为一个经营管理人员了。华为对财务人员“五懂”的要求放到其他企业财务人员身上也是成立的。既然业财融合是双向融合，接下来就给大家讲讲业财如何融合。站在财务角度，首先要做到流程上财务可视，财务要有说话的机会；其次，财务要参与到业务流程中去，了解合同、了解产品、了解客户，知道该说什么话。站在业务角度，要时刻树立利润与现金流至上的理念，能正确理解财务结果导向，能识别财务风险。
业财融合是公司层面管理理念的融合，如果把这一要求只是压在财务部门和财务人员头上，实际上并不能真正起作用；只有同时对业务与财务提融合要求，才能较好地实现业财互信与理解。以此为基础，业财融合才有可能实现。
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