《管理：使命篇》第二十三讲：生产力的目标

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2015年还没有结束，华为的同事和我说他们已经发了两次“奖金”，第一次和反腐有关，第二次则和生产力的提升有关。之所以说是生产力是因为华为公司对过去近一年的管理能力进行了比较和测算，发现因为管理能力的提升使公司的运营方面得到了极大改善，最后反映到了生产力的提升方面，于是华为将因此而获得的收入作为奖励分配给了员工。

前文提及的吸引资源并把它们投入生产之用，只是开始，企业的任务是要使这些资源具有生产力。因此每个企业都需要为土地、劳力、资本等三项资源及企业的整体生产力设定生产力目标。

生产力是比较企业中不同单位管理能力，以及比较不同企业管理能力的最佳评量指标，因为生产力包括企业的所有努力，但不包括企业无法掌控的任何事项，生产力是管理能力的第一项考验，华为公司对此进行了精确的测量，并通过奖励的形式反馈给了所有的员工，真正体现了其“以奋斗者为本”的管理哲学。

所有企业取得资源的管道都非常相近，除了极少见的独占情况外。在特定领域中，企业之间唯一的差别是各管理层级的素质，而评量这项关键因素的指标是生产力，也就是资源的利用及报酬水准，我们经常所说的“向管理要效益”其意正是如此。

持续改善生产力是管理阶层最重要的工作之一，也是最困难的工作之一，因为生产力是各种要素之间的平衡，这些要素中很少能够轻易地定义或明确地评量。

管理阶层的目标并不是要试图找出最佳的生产力评量指标，而是要使用多个指标。当然，这些指标必须至少能够用以洞察生产力。举例来说，每一工时产出这个指标本身几乎没有什么意义，可是几乎所有国家的官方统计资料都已它为衡量基础，这个指标甚至无法衡量劳工生产力。只有在以每一个工时产值、以量计算的每一工时获利显示时，这个指标才有意义。此外，我们也需要能代表产量、产值的数字，也就是销售量、销售值、每一元工资的获利等，华为的精确测量正在于此。

关于生产力，我们并没有单一的衡量指标，不过，我们至少有一个基本观念可以为所有企业定义生产力，经济学家称之为“贡献价值”。

贡献价值是指公司从产品或服务获得的总营收额，扣除购买原料及外部供应商提供的服务等费用后所剩之余额。换句话说，贡献价值包括企业所有努力的成本及因为这些努力而获得的所有报酬，它代表企业贡献于生产最终产品的所有资源，以及市场对它们的努力所做的评价。

贡献价值只能衡量生产力的量，不能衡量生产力的质，因此贡献价值完全是一种量化工具。然而，质的要素同样对生产力有重要影响，例如组织结构、在企业中的知识利用程度、未来的管理素质等，都是短期或长期的重要生产力要素。不过，贡献价值并未把这些要素包含在生产力的评量中。最后，以贡献价值衡量生产力的方法只能用在属于制造业的公司。

在上述限制下，贡献价值可被用以合理地分析生产力，并据以设定改善目标，尤有甚者，它可以促使企业有系统地应用像经营研究这类的工具以研究生产力，这些工具的目的是要找出各种生产活动流程，并预测他们的结果。生产力的问题就是要观察各种资源的不同组合，找出能够产生最适的产出与成本风险比率的资源组合。

生产力是一个难解、但很重要的观念。缺乏生产力目标的企业将失去方向，缺乏生产力评量指标的企业将失去掌控。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

老者安之，朋友信之，少者怀之

彭信之