华为驶入数字化转型新蓝海：从1到10靠积累，从10到N靠生态
没有一个企业的成功会是偶然，华为企业BG两年翻一番的秘密是什么？
文丨懂懂 编辑 | 秦言
来源丨懂懂笔记（ID：dongdong_note）
如今，出现在华为2017财报中的企业BG业务无疑最为耀眼：不仅增速最高（同比增长35.1%），而且也被集团寄予了更高期望。但是七年前刚正式进入企业级市场的时候，华为并没有预想这竟是一个万亿级的“富矿”。
当时，华为在存储、企业网络、服务器等产品上的实力强大，而进入企业级IT市场是想将这些好的产品提供给企业客户。然而带着这个初衷进入市场之后才发现：传统的IT行业正在面临被颠覆的进程。
其中的大势，是数字化转型正在从电信、互联网这些行业向传统企业过度，市场一下子被放大了数倍。在这个背景下，华为提出了“New ICT”的战略，除了设备，还要向企业客户提供云、大数据、物联网等完整的IT基础设施，将自己定位于帮助企业实现数字化转型的平台。
企业BG是在一个传统行业变革转型期一头扎进了市场，而这个市场中原有的“老将”，不仅没有看清楚这个“新兵”的来意，更没有意识到行业变革的巨大冲击。七年前华为进入企业级业务，当时市场里的主要玩家还都是传统IT巨头，五年后这些IT巨头势头渐微；2016年之后，崛起的则是从互联网杀入的公有云势力，气势如虹。
当然，因为基因不同，不同的玩家路径选择也不同，各自的能力和资源也不一样。而传统行业的数字化转型刚刚启动，未来谁是赢家还未可知。今天懂懂先分析一下华为企业BG在传统IT和互联网企业的竞逐中，为何能够获取市场的认可，并取得快速的成长。通过深度的战略、战术剖析，或许对更多企业能有所借鉴。
从1-10的稳健与强劲
在华为2017年财报中可以看到，企业BG业绩同比增长35.1%，虽然在华为整体大盘子中所占的比例并未超过10%，但却是华为目前增长最快的业务，并且以两年翻一番的效率在快跑。目前，197家世界500强企业、45家世界100强企业已经选择华为，作为其数字化转型的合作伙伴。
企业BG对于已经而立之年的华为而言，属于四大板块里较为年轻的一块。从营收的绝对值上来讲，无法跟传统优势的运营商BG相比，也无法跟面对数亿消费者的手机业务相比。但是企业BG正式成立之后，就成为了行业中不可忽视的一支力量，也是华为未来的重要支柱业务。
作为市场的后来者，企业BG业务如何做到了稳健且强劲，为何能在今天取得这样优异的业绩？企业BG总裁阎力大认为，这主要来自四个方面的原因。
第一是研发。注意，这不是指一般的研发，而是持续不断高强度地研发投入。这样的投入，不仅给传统IT产品带来创新，也使得华为在各种新技术领域里的创新和协同能力显现了出来。
据Gartner系列魔力四象限报告显示，华为存储蝉联领导者象限位置，FusionCube超融合基础设施跃升挑战者象限。而IDC的报告显示，华为云政务云解决方案、华为云FusionInsight大数据解决方案在中国市场综合排名均获第一，华为云FusionAccess桌面云解决方案在中国市场销售排名第一。
第二是独特的联合创新模式。我们知道，企业级市场最大的难点就是由于行业不同，需求差别巨大。这一点在传统IT时代就存在，现在到了云时代还是一样。所以，只有“懂行业者才能得天下”。对此，华为企业BG采用了一种独特的模式：与各行各业领军企业进行联合创新。在过去做运营商业务的时候，华为采用这种模式就取得了成功，使得华为在运营商行业里做到了全球领导者。今天在企业BG业务上，他们同样是与全球各行各业的巨头合作，深入到每个行业应用需求中去。
比如在汽车行业，华为与德国大众、标致集团在车联网领域开展深入合作；在金融领域则与中国四大行以及法国第二大银行BPCE等共同进行金融服务领域的业务创新；在能源行业，华为的客户更是包括了国家电网、中石油、中石化等顶尖企业。这样的合作模式，有机会让华为成为“最懂”行业的人，通过与行业巨头合作，站在巨人肩膀上可以将成功经验复制到更多的企业中。
第三是开放的生态。华为企业BG发展的思路不是简单地业务买卖，而是通过开放的生态，让华为、合作伙伴与客户一起成长。比如，OpenLab是华为开放生态的一个主要载体，华为把ICT基础设施平台、云、大数据等华为面向行业提供的数字化技术，以平台形式部署在OpenLab里，然后合作伙伴和客户一起进来，让OpenLab成为三方联合创新的载体。
目前面向企业市场的OpenLab在全球已经建立了11家，未来还将继续投入建设更多的OpenLab。这里懂懂多说一句，华为这种三方联合创新的模式，已经被越来越多的企业在效仿，这也间接证明此种模式非常适合企业级市场的拓展。
第四个也是最重要的一个：华为界定了清晰的边界，不触及合作伙伴和客户的利益区间，让各方放心。华为所谓的边界是：上不碰应用，下不碰数据，最近又加了一条“中间不碰股权”。
上不碰应用，这是说给合作伙伴听的。华为做的是数字平台，数字平台以上的部分是合作伙伴的业务范畴；下不碰数据，是说给客户听，让客户安心，华为不会强迫客户交换数据，也不会拿客户的数据变现。简而言之：客户是数据的拥有者，华为是帮助客户处理数据。
这里懂懂再多讲几句，为什么最近华为新加了一句：“中间不碰股权”？我们知道很多生态型企业都将股权视为关键的一环，无论是智能硬件领域的小米，还是互联网生态的腾讯和阿里，都将投资行为看做维系生态的一个主要纽带。
而在华为内部却有一个高度的共识：只有一个开放的生态才有生命力，封闭的生态最终没有生命力。“我们希望这个生态是被激活的状态，凡是没有处于竞争状态的东西，最终会慢慢沉寂下来。我们老板有'熵减’理念，也就是说没有外力作用时，水往低处流，当所有的水都往下流了，这个世界就没有发展了。华为要做'搬运工’，把水搬上去，使其不会缺乏活力。”阎力大表示。
从10-N的耐力与爆发
一般企业的发阶段分为从0-1，从1-10，以及从10到N不同的阶段。因为华为几十年来深厚的技术积累，所以企业BG正式成立之初，技术和产品就已经处于领先地位，很快进入到1-10的阶段。
“1到10的阶段，我们必须找到行业里的标杆企业，情投意合，在各个行业积累原型。至于从10-N，则是规模复制阶段。”阎力大认为，做第一个行业的时候，效率会比较慢，但做到第二、第三个行业时，就可以找他们的同性沉淀，越来越从容。而一旦完成了1到10的积累，就有了规模化的可能，将会进入到爆发阶段。
记得IBM的有一个调研结果这样显示：未来数字化转型的主导权将回归到传统企业手上。怎么理解这句话呢？
数字化转型，在某种程度上来讲是云、大数据、AI、物联网等技术融合、驱动的变化，掌握这些技术的企业一定是占了先机的。但是当数字化转型进入深水区之后，真正的数字化就不是开一个网店或者把流程搬到网上那么简单，而是生产流程再造，甚至是创造出新的业务模式，比如现在的新零售。所以，在数字化转型进入深水区之后，市场将由技术驱动向业务驱动过度。
那么，像华为这样的ICT综合服务商，有云管端技术协同的数字平台、有全球服务能力，需要补齐的短板就是对行业深入的了解，或者说是帮助传统企业补充他们对ICT技术的理解。这就是华为企业BG前期成功的原因——独特的联合创新模式。
在这种模式在进入深水期之后，华为的战略也从“平台+生态”向“平台的平台”延伸。举一个小例子：招商银行是金融领域数字化做得比较领先的，在新技术的采用和模式创新上都勇于尝鲜。华为帮助招商银行建设了大数据云化平台，在这个平台基础上又为招商银行开发出很多丰富的创新业务模式。实际上，华为与招商银行的这种联合创新方式，在整个金融行业都比较少见。但是这个平台成功应用后可以拿到金融行业里广泛应用，更多的中小银行可以基于这样的平台进行自己的创新。
这时候，华为要做招商银行这个客户平台下面的平台，即只做金融行业“最共性”的部分，而面向金融行业的“差异化”部分，则转由招商银行自行处理。
懂懂笔记理解，华为从“平台+生态”到“平台的平台”战略延伸，一方面体现了开放的心态，一方面也是共赢的最佳模式，有利于从10到N的快速裂变。这种战略思路，乍一看是限定了自己的边界，有些束手束脚，但正是因为不触及合作伙伴的利益，才能让合作伙伴放心，将数字化平台快速复制到更多的层面，在更多的行业获取更多的用户数量。华为“平台的平台”模式，目前正在电力、交通、物流、金融、数字城市等行业得到客户认可， 这也使得华为的市场份额在快速放大。
华为很清楚，作为最底层的平台，要尽量让平台的可重复性越来越高，找行业的共性，做规模化的复制，这才会有利于华为做大。而作为应用的上层——合作伙伴开发的平台，则可以打开更多想像空间，创造出更多新的应用场景。所以，在“平台的平台”战略之后，华为和合作伙伴都发现了新的蓝海。
把蛋糕做大，华为要做数字化转型行业的领头羊
在阎力大看来，从1-10阶段的稳健且强劲源自华为长年的技术积累，这是线性的增长。而从10-N爆发，则是来自于华为的克制以及合理的商业模式，这将是指数级的增长。
“未来的数字化转型一定是'长’在一个平台上的，我们就是要成为最强、最被依赖、最安全、最可靠的平台。”阎力大强调。
未来，什么样的数字化平台才能成为客户最好的选择？懂懂认为华为有两个优势会比较明显。
相比较传统的IT服务商，华为这两个方面的优势如下：
第一是技术、产品品类覆盖最全面。数字化转型不是只有云、只有AI或者只IoT就能完成，华为最具备打造一个完整的数字化平台的能力。
相比现在互联网企业做的公有云业务，华为的优势在于 “根基”。互联网公有云的短板在于“飘”在云上，难以落地。而华为所有的底层技术、产品都是华为自己的，是扎根之后向上生长，真正形成了联接+云协同化的平台。并能通过业务编排和数据使能层，使能上层应用。
第二是思维的开放。传统IT企业的思路还更多局限于产品，为客户的服务也是一个一个去拓展，缺乏平台化思维。而华为早早就想清楚了“平台+生态”的思路。
当然，华为企业BG也会面临很大挑战。阎力大毫不回避这个话题，在他看来，一方面是传统IT业务比例还很大，华为必须要在传统IT巨头的竞争中取胜，才能维持高速的增长；另一方面，未来市场空间巨大，华为必须面对未来数字化转型深水区的变化，对“New ICT”做出积极的布局，把新市场的蛋糕做大。如此，华为企业BG才有机会发展成为几百亿甚至上千亿美元的规模。
可以说，挑战来自于“两线做战”。而懂懂认为，有能力两线做战也恰恰是华为不同于传统IT企业和互联网企业的优势所在。
作为华为内部的一个比较年轻的业务版块，操盘手阎力大经常被问到：企业BG如何实现指数级的增长？
“今天还只是初始阶段，拐点是数字化转型全面实践的来临。”阎力大认为只有数字化转型成为行业同识，蛋糕真正大了，华为企业BG爆发期才会到来。“每个产业的领导者值得受人尊敬，他们改变了整个产业的格局，把饼做大了。谁可以在数字化转型市场把蛋糕做大？华为要担当这个使命，做领头羊。”