技术为王背后，华为腾讯如何激励研发人员主动创新？
从山寨到自主创新，今天中国企业的成长路径已经发生了根本性改变，在自主创新决定企业的生死线的前提下，研发人员的管理变得比以往任何时候更为重要。
研发人才的管理，一直以来都是企业的难题。因为研发的特殊性，其目标管理关注产品开发的结果，工作过程难以量化评估；在考核中，更多信赖主观判断，缺少客观标准，轮流坐庄。分配差距过大或过小，易出现大锅饭或士气低落，研发人员的薪酬水平不如互联网，研发人才技术管理转型难，独立贡献多，人才识别难，属于高流动人群，企业替代成本高。技术驱动时代企业的竞争力来自研发，如何才能激励研发人员的主动创新呢？
\ 企业研发人员激励现状 \
来自中智咨询的2017调查报告显示，在被调查的企业中，大部分企业目前研发人员的激励效果不尽人意。整体来看，总监层短期激励定位在50万以下的企业占45%，专家、资深研发技术人员短期薪酬激励定位在30～50万之间的占38%。（数据见表1）
表1（数据来源：中智咨询）
目前对于技术人员招聘时的薪酬给付水平，35%的公司选择以原年薪的1.2倍给付，23%的公司选择与原年薪持平。从表2可以看出，不同行业薪酬给付水平存在很大差异，其中互联网企业薪酬提升明显，这也导致行业内研发人员流动性较大的原因之一。
表2（数据来源：中智咨询）
在众多短期激励项目中，有84%左右的企业选择年终奖作为主要激励手段，有68%采用绩效奖金来激励企业的研发人员。不同层级的研发人员，所享受的分配系数差距较大。而在研发人员中长期激励手段中，“利润分享”和“股票期权”是名列前茅。
研发人员的充电和知识更新非常，所以非现金激励手段中，68%的企业选择用“提供教育机会或学习津贴”的方式，位列第一。鉴于研发工作的特殊性，加班加点很正常，所以“弹性工作时间”排在第二位。
\ 技术驱动下的管理创新 \
技术驱动时代，企业的激励机制发生了较大变化，各种管理创新层出不穷。从万科的事业合伙人制到海尔的创客激励机制，从华为的获取分享制到腾讯的游戏化激励，以及高盛的合伙人制，都是技术驱动下的技术团队组织创新和激励机制创新成功典范，其中华为和腾讯的案例非常值得制造企业和互联网企业借鉴，下面我们来仔细分析其蜕变的过程。
华为“获取分享制”案例解析
“获取分享制”是相对于“授予制”而言。授予制，是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。
华为的“获取分享制”，是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。
华为的研发团队组织结构发生过两次重大调整，从1987年至1997年的第一阶段，是华为创业的前十年，跟中国许多传统企业一样，华为对研发部门采用了职能式管理，分为中央研发、中试和生产三大部门，无项目管理，无可行的计划，无产品数据管理，无版本管理，无技术管理，无企业标准。
从1998年到2011年，是华为进入弱矩阵管理阶段。虽然仍然保持中央研发、中试和生产三大部门，开始实施项目经理制，由项目经理负责产品的中央研发、中试和生产。
华为在研发人才激励方面采取的“获取分享制”：作战部门根据经营结果获取奖金，后台支持部门通过为作战部门提供服务分享奖金。其高级表现形式为员工执股计划，通过让员工执有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。为了鼓励研发人员沉下心在技术的道路上做专做精，华为的研发人才晋升通道分为技术通道和管理通道，这样很多技术专家的地位并不比管理职位差。
1、实现前后台业绩挂勾。强化后台对前台一线的支持力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升。
2、提高薪酬弹性。将员工利益和个人价值实现及贡献产出合理衔接，提高激励的有效性。同时体现公司整体对客户需求的满足和客户体验的达成为导向。
3、实行“自下而上”的物资激励。倾向对基层业务单位的物质激励。
从2012年至今，华为进入强矩阵的组织形态，通过建立企业管理平台、技术平台和运作支持平台，全面推行项目管理，建立许多跨部门的矩阵组织，基于IPD模式，通过产品生命周期的管理来实现业务目标。
2014年9月23日，任正非在华为公司内部激励导向和激励原则汇报会上发表讲话指出，要落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益；其次，非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到机会，拼命去努力；第三，要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。
正因为有了适合的组织结构和良好的激励机制，华为对研发人员的管理契合了横山法则，让每一位员工自觉主动完成创新工作，上下齐心终于超越爱立信为通信行业全球的老大。
腾讯事业部制游戏化激励案例
腾讯作为一家互联网企业，目前采用了比较典型的事业平台制组织，其组织结构自创业至今，已经发生过两次重大调整。
第一阶段，职能式从1998年创立到2005年上市
腾讯从最初的规模小，人心齐，管理简单。技术、市场和运营，行政、人力资源、内部审计、信息等分职能部门，组织运作效率在当时的组织规模下发挥最优；上市前业务部门已增至30多个，公司在管理上出现一系列问题。
第二阶段，业务系统制从 2005年上市后到2012年
上市后，腾讯提出“二次创业”的概念，从职能式组织架构向以产品为导向的业务系统制组织结构，公司架构被划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)。
在这样的架构下，腾讯横向业务分工与纵向决策分工构成双重分工系统；横向业务系统作为生产线，主要承担一线营收，纵向组织层级主要分为系统--部—组三层体系，组织扁平化，从而提高决策效率，快速响应环境变化。
第三阶段，事业群制 2012年5月至今
面对用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷的挑战，腾讯从原来以产品为导向的业务系统升级为事业群制，把业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务，重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务。改变之后，组织单元的边界划分更清晰，减少业务重叠的部门矛盾，组织单元更加专注和聚焦，能快速响应用户需求。
与组织结构调整相适应的是对于研发人才的管理。腾讯特别关注员工个人能力的成长，投入了大量的人力和资源，经过多年的发展和实践，优化出一套行之有效的“游戏化”员工激励和晋升体系。
1、为每位员工提供一个看得见的上升通道。
按职业定位和专业通道划分为TPMS通道，其中T是技术通道，P是产品/项目通道，M是市场通道，S是专业职能通道。腾讯为员工设置多元化的细分通道，为每个专业领域的员工提供清晰的职业发展路径，保证公平而不用跨专业，跨等级。还会不断根据岗位和技术的市场变化，设置不同类型的上升通道，与时俱进给每位员工清晰的职业定位和职业规划。
2、级别晋升与业务绩效双管齐下。
为了提升研发人员的自主性，腾讯故意弱化内部员工的级别与薪酬的相关性，让业务绩效在整体收入中占的比重较大，这样员工晋升后，薪资增加的比例非常低。腾讯强矩阵式的独立业务单元往往忽略员工的成长，而晋级体系就可以弥补这块短板。
因为业务绩效入薪酬水平的相关度大，所以重“利”的员工可以通过提升业务能力和业绩表现来获得高薪酬。这样的激励和晋升体系下，员工成长不再完全信赖领导，而在于个人对自己的培养和进步。
正因为在这几次关键时间点所做的战略调整，腾讯成功从一家社交媒体变身互联网创新平台，路越走越宽。事业部制让每个研发团队成员清晰了解团队目标和个人角色，游戏化激励让年轻的研发人员对个人成长更多自主性，脑力震荡下各种新游戏、新应用层出不穷。最近Newzoo更新了2017年上半年全球游戏收入前100名企业排名情况，腾讯排在首位。
\ 变管理为经营的激励方式 \
科技进步催生了各种商业模式的不断创新，商业环境变化不仅影响未来业务发展路径与组织运作模式，而且潜移默化地改变着人员需求和成长动力。“横山法则”告诉我们，促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。
研发创新本来就是最苦逼的活，以往企业对于研发人员的管理手段不少，却收效甚微。对于技术驱动时代的企业家和企业高管而言，要把握未来业务增长点，就要转变思路，从人员管理到人才经营，从外在激励到内在驱动，将以往考虑如何管理好研发人员，转变为如何经营好他们，让研发人员自发地工作。
不同企业中研发团队不同的组织形式，在接受世界经理人采访时，中智咨询调研中心产品总监谈琦婧提出了不同的建议和思考路径，她说，在不同的组织形式下，需要配套的激励方式是不一样的。想要将研发团队的效率最大化，适应企业业务发展和产品迭代的需求，采取适合该组织形式的激励方式，让研发团队主动创新，弱化职能部门，利于跨部门团队合作。（如表3）
表3（数据来源：中智咨询）
谈琦婧指出，要撬动业绩增长杠杆，企业要考虑多元激励手段，将成本心态转化为投资共享，才能激活组织中的多数群体，持续激励研发人员主动创新，助力企业人才效率与业绩提升。（见表4）
表4（数据来源：中智咨询）