原创 | 如何打造组织追随力
导语
今天组织领导效能面临的巨大挑战，不是因为领导者技巧不够，也不是因为领导者素质不够，而是因为追随不够。如果我们一味地强调领导者而忽略追随者，组织系统将更加失去平衡，投入和产出将更加事倍功半。
文/ 吕峰
从组织层面建立系统化的追随力，才能让组织成员的追随力不仅仅局限于其直接领导者的影响，这样的追随对组织才更有价值。也就是说，员工不仅仅是对直接领导者的积极追随，更是对组织的高度参与、积极追随。
企业在打造组织追随力时需要特别考虑以下四项工作：深度检讨企业是否具有伟大高尚的愿景，并且提供员工学习和成长的空间；精心设计人员甄选体系，筛选出更合适的人员，大大提升打造追随力的效率；以提升追随力而不是领导力为导向重新思考领导开发问题；打造强有力的企业文化会夯实追随力的基础。
组织深度检讨
企业对员工追随的影响可以提前到他们加入企业之前。许多研究已经表明，企业品牌、形象、知名度、高层领导者的市场影响力等，这些都会影响个体对组织的选择。我们可以将最初期的选择行为理解为一种最原始的追随，这样的情况比较明显地表现在企业的校园招聘中。企业在外部人力资源市场的影响力，可以定义为组织追随力的初始值，努力成为“最佳雇主”的重要意义也在于此。
有一个好的开始固然很重要，但这还远远不够。为了使工作申请人在成为企业一员后对组织的追随力能够不断强化，企业首要的工作就是要自行检讨：是否已经具备了追随力的基础。这些基础主要包括以下两个方面：
企业愿景。企业是否确立了发展愿景？这个愿景是远大的、高尚的吗？这个愿景的实现能够为组织成员带来物质上和精神上的收益吗？企业是否对愿景进行了大量的宣传和培训呢？打造追随力的企业必须首先要建立远大和高尚的愿景。远大，是指愿景是对企业发展的长期设计；高尚，是指企业愿景必须与人类的福祉相关联。大量事实证明，只有这样的愿景才可能激发出人们内心深处的持久动力。人们的行为动力来自对美好未来的向往，愿景的实现不仅应该带来物质的富足，更重要的是让人们意识到自己对于社会的价值，可以更驱动人们的内在动机。此外，如若想让组织成员更加积极地投入到工作中，企业还必须对愿景进行反复宣贯，使它能够深深地烙印在组织成员的思想理念中。
企业能否提供员工学习成长的空间和可能。长期的追随必然需要与之相对应的成长，企业是否有明确的职业发展计划？企业是否建立了相关的培训计划来支持员工的职业发展？在职业发展过程中，员工能否有一定的自主权来重新确定目标？企业是否可以提供多种职业通路以满足员工的不同状态？尽管职业生涯的概念提出很多年，企业也意识到职业生涯规划的价值，但是能够从组织与员工共同发展的角度来认真设计的并不在多数。
这两个基础工作无非是向组织成员传递出企业对于未来对于员工的认真承诺，是从企业层面营造出追随的基础。
筛选合适的人员
为了能够获得高追随潜力的员工，甄选流程需要更加严格。在人员选聘标准方面，不仅要考虑工作适配性，更要考虑工作申请人的价值观与企业价值观的一致性。
社会心理学告诉我们，人们会更加珍惜因为大量付出而得到的机会。例如，有一些社团组织，在人员的筛选环节有着极为苛刻的要求，这样，当人们加入成为其中的一员后，就会表现出更大的归属。虽然严格的程序会让一些工作申请人望而却步，但是，通过严谨步骤筛选出的人员会更加投入到来之不易的工作机会中。相反，招聘环节的随意必然滋生出人们对于工作的轻视。
在大多数的甄选标准中，企业往往会把候选人的能力和知识状态列为最重要的评判标准。企业采取面试和各种甄选方法，也主要是来判断申请人与工作的匹配程度。这样的甄选导向，纯粹是从工作角度来选择组织中的管理者和被管理者。通过现在的招聘方式所获得的队伍或许是职业的，是有能力的，但未必是追随的。这是目前招聘理念所带来的最大的追随力建设问题。
为了解决这个问题，可以考虑邀请未来的用人部门领导者直接参与到招聘环节中来。企业招聘的通常流程是，各个部门将人员需求情况报告给人力资源部门，然后由人力资源部门组织招聘甄选活动。虽然用人部门也会被邀请参与招聘活动，但参与的深度远远不够，人力资源部门招聘的人员会被内部分配到各个用人部门。这样的做法不仅影响着申请人与部门之间的匹配性，对于建立申请人的追随力也没有实际的价值。如果用人部门的领导者直接参与到整个招聘过程中，他不仅更容易把握应聘者的状态，也能够通过招聘过程中的权威展示来得到应聘者的感激，这就能够夯实追随的人际心理基础。
实际上，从招聘角度去预判申请人的未来追随并不是一件容易的事。为了增加可能性，企业还可以考虑在正常能力评判的基础上，增加个体与企业价值观匹配的问题。价值观是一个组织的态度，也是一个个体的倾向。价值观一致或者接近的人们，更容易形成共识。对企业而言，选择那些价值观与组织一致或者相似的个体，更有可能得到未来的追随。甄选中的面试是一个充分了解对方价值观的机会。在面试的过程中，企业可以增加更多体现个体倾向的问题来检验双方价值观的一致性。例如，面试官可以把哈佛大学桑德尔教授《正义课》里面举的有轨电车司机的例子抛给申请人，看看他的选择。
此外，人们的价值观是可以被影响的。如果组织有着非常明确的价值观，而且还有着非常强大的价值观训练系统，那么，即使新员工在价值观方面还不明确或者还有含混，可以通过组织内价值观的强化，从而使个体价值观与组织价值观一致起来。
提升领导者的吸引力
在组织变革中，为了让更多的人去追随，领导者必须要回答追随者们特别想知道的三个问题：“你想干什么？”、“你能干成吗？”以及“跟着你走，实现了目标，对我有什么好处？”我们可以把这三个问题具体为领导者吸引力的三个构成要素：
目标吸引。领导者的首要任务就是提出目标，高明的领导者会让追随者意识到，这个目标不是领导者个人的事情，而是代表大家的呼声。彼得·圣吉建议自下而上地产生愿景，他认为这样的愿景更有感召力。圣吉的设想更适合于那些大企业，对于中小公司或者部门而言，绝大多数下属是没有想法的，提出有吸引力的目标就是领导者最重要的任务。对大多数下属而言，领导者提出的目标比领导者更具吸引力。
实力吸引。提出目标相对容易，且由于目标通常比较高远，因而对追随者的吸引力比较有限。最关键的还是领导者必须做出实际工作和表现出适当行为，来证明领导者具有足够的实力去实现这个目标。所以，确立目标后，领导者必须构建有条不紊的行动计划，将目标分阶段不断达成，这样就能用扎实的实力来赢得追随者的信任。
利益吸引。追随者终极关心的问题是，目标实现后，他们能够得到怎样的利益。当秦国的民众发现跟随商鞅的变革，能够实实在在地得到好处，于是，他们的追随就得到了更加积极的强化。尤其是物质利益的满足，能够将目标最好地落地。在利益分配时，领导者需要做到奖惩分明，对不同类型的“追随者”要给与不同的回馈。华为公司人力资源政策中的一个重要特色是“以奋斗者为本”，那些“奋斗者”就可以被定义为华为公司最忠实的追随者。他们不计较，努力投入，华为公司对他们的回馈也极为慷慨。
领导者个人品格、魅力、言语煽动等会得到人们感性和暂时的追随。从长远看，追随需要理性的基础，上述三个吸引力更倾向于理性。如此一来，企业的领导力开发项目也就有了更加明确的方向。
营造追随的环境氛围
人们的追随状态经常受到他人的影响，很多人未必是在理性分析的前提下产生追随，而只是看到他人在热烈的追随，于是在组织氛围的感染下也表现出同样的行为，这就是社会心理学中的从众现象。对于大多数组织成员来说，他们不可能完全了解企业的情形，他们在行为选择方面通常采取的就是“随大流”的从众策略。
从众型的追随，需要有一个从众的对象。如果有个人表现为一个模范的追随者，他的言谈举止清楚地对他人传递出为什么积极地追随。与此同时，企业对这位模范追随者给予了不同寻常的待遇，那么，这对组织里的其他人会有着良好的示范效应，更多的组织成员会在模范者的影响下，不自觉地表现出更大的追随力。
不过，相反的情形也是存在的。就是当企业内部高追随力的员工没有得到正确对待，表现出不稳定的状态，他们会对组织内的其他员工产生强烈的负面影响。所以，我们经常会看到有些人的离职，是因为他们发现别人离职了。
企业文化在追随的氛围营造方面扮演着非常重要的作用。企业文化的必要构成要素之一就是英雄人物，英雄人物不一定是组织的创始人或领导者。从打造追随力的角度看，企业可以有意识地将模范追随者的代表塑造成英雄人物，并通过企业文化的各种表现形式赋予他极高的礼遇和荣耀。这样一来，就会有更多的组织成员表现出类似的追随，尽管有时候他们内心未必认同，只是表现出“假从众”或“权宜从众”，但无论如何，企业文化所营造的氛围会奠基追随最深厚的基础，会最大程度地感染组织成员。
以上，我们从企业的基本制度建设、人员筛选、领导者到企业文化等四个方面阐述了追随力建设的组织视角。如果企业在进行这些基本工作的时候，能够更多地站在增强员工追随力的角度，相信企业今天面临的很多与领导效能的问题或许就能得到更好的解决。
关于作者 | 吕峰：南开大学现代管理研究所所长
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2020年12月刊，内容有删减