传统产品如何做增长？

2020年第二本书

2020年的第二周，出差解决现场问题，在高铁上看完《硅谷增长黑客实战笔记》，书中讲了很多中美公司的增长实战技巧，但内容主要是针对互联网从业人员，作为一名传统的硬件产品经理，似乎很难直接套用书中的知识，那我们能从“增长黑客思维”里学到什么呢？以下是我个人的几点思考。

一、理解产品增长的底层逻辑

作为身处传统行业（硬件，仪器仪表），又是传统的产品经理，更多是负责产品开发流程，主要以解决方案为导向。对于产品的增长纯粹“看天吃饭”，赶上行业风口，可能不需要做什么也能有不小的市场和客户群。这里面就存在两个问题：一是如果有一款未被证明的产品，我们能否用增长的思路和方案让产品真正得到增长；二是对现有产品做哪些改进，可以有效提升产品的客户获取、激活、留存？

作者在书里说，可持续的增长是以用户留存为基础，以数据为导向，类似于为了证明某个假设，在产品生命周期的各个阶段针对产品设计实验，并从真实的用户行为数据中收集结果，最终证明假设的正确性。

从这个底层逻辑出发，不管是互联网产品还是传统产品，其思路应该是一样的。传统产品对于客户的获取可能和互联网产品不同，但也遵循用户的激活、留存、推荐规则。甚至可以说，传统产品对于用户需求的把握更难一些，而需求一旦错了，接下来的用户激活、留存、推荐就是镜花水月了。所以，在产品不同的阶段，作为产品负责人一定要深入到客户现场，带来真实的用户“心声”，这样我们的假设才有的放矢，对假设的设计改进、实验也更有针对性和效果。

所以2020年，我给自己的任务是必须走出去，每个月到不同现场、不同客户处去和他们面对面沟通，当然也包括和现场工作人员一起去看产品的表现，从而找到改进的方向与路径。

二、产品增长的核心仍然是产品本身

书里有很多产品增长的案例，表面上看起来“云淡风轻”、“四两拨千斤”，比如Hotmail发展早期通过在每封邮件结尾处加上推广链接获得增长，Dropbox 通过邀请朋友注册换取存储空间的例子；国内现在也有拼多多的拼团和砍价，线上课程的分销以及类似微信读书上线的邀请朋友换无限卡等策略。

招数和套路固然重要，但正如作者在“改善留存”环节所说，最具有“杠杆效应”的领域存在于产品之中。我理解为，每一个增长策略的背后都需要有一个实实在在的东西做支撑，就是用户价值。如果不能持续而有效地解决一方或多方利益相关者的问题，为他们创造价值，不论有什么样的奇思妙想，产品都无法拥有生命力。

另外，在产品的生命周期内，要改进的东西那么多，增长涵盖的范围那么广泛，可以尝试的方向和技巧有很多，那么在做增长时，就很容易落入“扔飞镖”的陷阱——希望有几根飞镖能够黏在靶子上面。但实际上，做增长和做许多其他事情一样，是最符合二八定律的，在任何给定时刻，对增长推动最大的事情可能就只有那么一两件。

增长成功的秘诀不在于同时做很多事，而在于找到目前影响增长率的最关键的那一两件事。换句话说，找到“做什么”和“怎么做”，比“做”本身要重要得多。

在这一点上，我的体会是：产品的核心价值是产品为用户解决的痛点和满足用户的需求。在不同的行业，不同的阶段，有的用户需要海量的数据，有的用户需要精确的数据，有的用户追求稳定，有的用户则是性价比。那我们就不能东一榔头、西一棒槌地瞎碰运气，或者只局限在开发的世界里。做增长，也需要提出“正确的指标”，绘制一份目标明确、重点突出的增长作战计划书，然后在实战过程中，以这个计划书为蓝图问问题、提假设、做测试、得结论，步步为营，不断地调整和修正假设，揭示增长的问题和关键所在，最终达到目标。

三、增长的关键指标是留存

前一段时间，团队一个伙伴大声疾呼：如果我们的产品表现仍然得不到改善，也许市场就自动将我们淘汰了。我理解这里说的核心其实是客户留存，因为客户获取的途径是有限的，在一个传统行业里可能就那么多，而如果我们的产品对现有客户非常不友好，那也许他们会毫不犹豫地“改换门庭”，而这样的行为会导致市场上其他客户也认为你的公司或产品不行。而如果现有客户对产品的表现满意，产品的口碑也会越来越好，这其实是一个潜在的客户推荐途径。

那怎么提升客户留存呢？从我现在的角度来考虑，最主要还是要制定一个切合实际的目标。因为所有的策略其实都是基于目标而来，且这个目标可量化，然后开发、产品、市场都能在这个共同目标下努力，而不是割裂或各自为战。

往大了说，公司针对老用户是否有对应的奖励措施？又或者，比如我们需要快速扩大市场占有率时，能否在短期内放弃一点利润指标？往小了说，其实还是产品本身，以及产品、公司与客户的契合度。现在任何一个行业都不会有蓝海了，每一个风口都会有若干的企业涌进来，甚至一些国字背景企业、上市公司都会来抢生意，那作为一家中小型公司，在资源不占优的情况下，只能通过产品创新、服务等途径去留存客户了。

增长领域一般说“AARRR模型”，指的是用户与产品互动整个周期中五个顺序发生的重要环节，分别是获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、变现（Revenue）和传播（Referral）。但我也看到有些人提“RARRA模型”，按照顺序分别是留存（Retention）、激活（Activation）、传播（Referral）、变现（Revenue）和获客（Acquisition）。把获客放在最后比较激进，但态度很明确：就是先把东西做好，然后再扩大影响。

四、构建高效增长引擎的关键是系统性流程

作者用Canva增长团队做例子，说明了增长的流程分为7步：①寻找机会；②收集数据；③形成假设；④进行实验；⑤分析结果；⑥双倍下注；⑦100%发布。而这个例子很好地说明了，一个团队要想长期高效地产出好的结果，绝不是靠“乱枪打鸟”偶然获得的，而是需要打造一个高效运转的增长引擎：一个高度纪律性、系统性的增长流程。

这部分内容是我看了两遍的地方，作者从宏观上的战略制定和微观上的战术执行两个阶段进行了详细介绍。

战略制定阶段首先需要增长团队深入理解公司的商业模式，通过思考和分析找到北极星指标，搭建增长模型。然后根据北极星指标和增长模型制定核心增长目标，并通过指标分解的方式，找到现阶段对核心增长目标影响最大的聚焦领域。接下来，针对聚焦领域进行定性和定量数据分析，制定初步的增长战略。增长目标一旦制定了，就是比较长期的，以一年左右的时间重新审阅、调整比较合适。而每次选定的聚焦领域也建议维持60～90天不变，太短的时间不足以让团队充分地进行实验，探索各种可能。

宏观上的战略和目标一旦制定了，就进入了微观上的战术执行阶段，我们把它称为“增长冲刺”（Growth Sprint）。增长冲刺一般以一周或双周为单位，是指增长团队针对某一个聚焦领域，以提高某个指标为目的，进行快速迭代实验的过程，具体包含：产生实验想法、给想法按优先级排序、设计和上线实验、分析数据和应用结果几个步骤。

这部分让我理解了，比如 “Dropbox 通过邀请好友获得额外存储空间”这样的神来之笔听起来像是灵机一动，其实它是由一整套过程方法激发、筛选和测试出来的。在这个过程中，可能有无数的想法被提出来，其中一部分可以被投入测试，少数的策略能产生预期的效果。最终，只有少之又少的策略试验会真的带来显著增长，其他的都变成炮灰，消失殆尽。

对于自身的工作，2020年也需要按照这个系统性流程去进行优化。在这个过程中，战略部分公司已经搭好，而我们团队需要做的就是基于战略之上的战术执行。可以做的事情有提高某个指标（比如软硬件的可用性、易用性），并基于想法进行快速迭代实验等。

关于快速迭代，之前听二爷说过一句话：“每次开五枪，每五枪命中一枪，然后想办法加快我们开火的频率。”但也要注意，在所有资源都可以由我调配的情况下，有时候工作不在于快而在于准。所以在前期多花些时间，相信是值得的。可以问自己，为什么这个改动会有帮助，并一直追问到不能继续下去为止，然后用最直白的语言回答这个问题。

五、其他

书的最后一章是作者对不同行业、不同厂家增长负责人的访谈，访谈的内容基本相同，但能从不同人的访谈中体会出做增长的逻辑和乐趣，也给想做增长的人提供了可行的方向。

比如，需要精通业务，把焦点放在核心价值、核心用户、核心功能这些真正重要的问题上；不要为了开发功能而开发，行动之前，把想要改善的关键指标想清楚等。

在产品增长的道路上，除了上面所说的一些硬技能，还有非常多的软技能需要掌握，包括跨部门沟通&协调、需要懂客户心理学、还需要懂产品经济学、需要反复做决策然后让产品变得更好等，总之，看完这本书，给我的体会是：产品增长官属于新时代的跨界斜杠青年。