被拒收的货——拒绝永远不是拒绝本身那样简单 | 供应链思考
离开供应链系统思维的局部价值决策，最终将遭受供应链惩罚。
——柳荣/Jasunlau
在一个凉风习习的晚春，公司A采购了一批大货，为了市场新品的引入。通过各级领导协调，终于堆放在库房里，占了5、6条货架，承诺一个月就能消耗完。
一个月过去了，领导们发现，采购的产品基本无法单独作为新品去进行市场推销，不巧的是，之前的营销总监也离职了，当初拍胸脯，签的字，都也不作数了。
市场讲究配套销售，单一产品无法立足。还有其他拍板的领导们，决定继续下达订单，再购买一批大货来作为成套销售。
这一下，仓库要拒收，理由是货架不够了，卸货人力也不足，无法再收货了。
这件事情背后，隐藏了哪些信息呢？
我们联想一下，对心仪的小姑娘表白被拒，往往深层原因远远不止被拒绝这件事情这么简单，背后一样有复杂的原理和动机。那么对于仓库拒收货物，是什么样的情况呢？
【 1 】
企业新品导入的战略问题
由于公司A导入的新品，是贸易形式的成品，所以导入新品后，要直接拿到市场上去卖的。这样的形式，一般都是由于初级的信息不对称和后期的综合客户增值服务来决定的。那么前期选定产品，哪怕是原材料，不成配套肯定是难以打开局面的。
前期选择产品，需要考虑什么因素呢？我们肯定要知道产品的用途是什么，使用场景如何，单一产品是否可以直接用于市场。因为前期引入新产品，很难做到全面铺开，需要测试市场的反应，需要了解预计的供需关系，相当于一个试验订单，这个时候如果第一步试单失败了，可能需要通过继续采购填补缺失产品线，或者直接折价亏本处理库存。
及时折价处理在于消耗库存，节省日渐上升的库存成本，及时止损，但是由于前期方向选定，如果及时处理，那么后期市场依旧无法继续推进新品。对于一些海外进口的货物，成本高昂，只能继续补缺，走入一条看似正确的“不归路”。这有点像赌徒心态，直到最后无力挽回。
但是用于企业新品的引入上，用“赌徒心态”显得有点极端，其实是一个选择。
及时止损————降低库存成本
补缺产品————扩张市场品类
如果市场的方向是正确的，那么因为前期战略的原因，需要及时调整，及时补货。对于生命周期较强的产品，那么时间节点非常重要。比如说一款产品只有在春季结束到秋季中旬前就结束了，也就是夏季畅销，那么要算好采购的周期，技术细节确认的周期。往往一个项目是经过一个季度的迭代来确认下个季度的战略，从而倒推出时间节点。由于一些产品可能在供应商开发的市场上毫无进展，那么中途出现的任何信息，都有可能延长或者缩短开发的周期，这个时候周期并不能像计划那样推进，如果加上海外资源的采购和调配，周期会错过1-3个月之久，这个时候，对于生命周期短的产品，无疑是致命的一击，直接错过了一个季度。
如果一开始市场选择的方向就错了，并不是产品选择的问题，那么就需要及时止损了，否则真的会陷入赌徒心态，到最后烂库存堆满了仓库。
【 2 】
市场要推还是要拉
经常听到供应链管理要推拉平衡，其实这是一个理想化的理论，后端市场完美的生产完，前端客户完美的发出需求，一切看起来都是那么自然。
但是实际中，凭什么就可以这么完美？
对于设计主导订单，客户发出需求，供应商接到需求，开始按照目标生产。对于常规的订单，供应商可以通过合理管理，提前生产，缩短端到端的周期。如果碰到牛鞭效应波动，预测和市场不准确的时候，积压库存等，都是现有的非常成熟的模式了。对于新品的导入，很难看清真实需求，所以采购们要预测，销售们开始吹牛，信息不仅不对称，都乱套了。
那么，这个新品导入，荣耀和黑锅都是谁来背？
又延伸一个问题，世界上是先有采购还是先有销售？
换而言之，推送先发生，还是拉动先发生？
个人觉得，人们的需求肯定是事先在潜意识里就存在的，但是引爆点在于，有些需求是自发的，形成显性需求，有些需求是被动得知的，形成隐性需求。
所以说，新品导入，买了货没有地方放，不愿意收，其实不光是库房的问题，还有历史遗留问题，上一批货销售的情况不乐观。如果作为优秀的推销员，应该是要把这些新品推广出去，订单应该符合市场需求，供不应求才对，那么新品市场前期战略性选择出现了问题，是不是我们没有让客户意识到，新品符合他们的需求呢？
这些年自从苹果手机的崛起，创造需求已经成为了一个老概念。很多企业认定消费者并不知道他们要什么，直到你把好的产品拿到他们面前。这其中其实包揽了太多营销成分和品牌建设的维度，但从隐性需求的开发上来说，的确是非常实用的案例。
所以不管是推，还是拉，主要是如何切入需求点，新品的导入，都可以从这两个维度去考虑。是创造了比市场上更好的产品来符合显性需求，还是抓住客户心理，解决了更多问题抓住隐性需求。
所以说第一次新品的导入，没有引起良好的反馈，是显然对客户需求的把控欠缺，正因为市场把握度欠缺，才会导致上层备货战略出现问题，不光是营销的问题。
【 3 】
仓库再大，也是不够的
仓库再大，能跟上生产的速度吗？仓库不是貔貅，只进不出，所以很多时候不是如何解决一个更大的仓库的问题，而是解决库存周转率的问题。
进入仓库里面看，仓库的库管的确没有说谎，货架上到处都是货，连一些空地上都摆了货。
很多时候，客户下了订单，给你10万箱，但是发货要发半年，发货没有规律，没有特定周期的客户，这种Prod Order，库存单，是最头痛的，他也不和你谈VMI供应商管理库存，也不和你说库存费用，只给你一个大体的量，然后条款里规定要不限定时间，按需发货，这个时候其实避开了VMI以及费用问题，又做到了客户方灵活调配。这时候是备货还是不备货？按时交不上货，被客户投诉怎么办？
有些客户稍微好一点，自身的供应链管理非常优秀，每个月按时交付，数量偏差不大，可以实施相对稳定的生产计划，有些小客户，数量很小，为了维持关系，也可以进行偶尔插单。
但是对于生产计划和排产人员来说，当然是希望同款产品可以持续排产一段时间，减少换型、调试模具、更换原材料的成本和时间，也可以避免换产品带来的从零开始学习曲线。尤其是对于人力密集型的产品。
客户的需求往往是不能强制的，因为需求这种事情最终都是需要看市场，所以很多改革发生在了供应链后端。增加柔性，提高敏捷度，延迟设计，等等一系列理论在各行各业进行实践，为了就是满足更多的需求，迎合复杂多变的市场。
所以，库房不在于大，而在于品类的周转管控，是否在持续优化，这才是问题的核心。
所以，不用和库管磨嘴皮了，想办法先解决当下问题，对于背后的诸多原因，则需要日后坚持不懈的改进，才能避免下一次到货时，不断重复发生的尴尬。（END）
转栏002编辑 布鲁斯Young / 文
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采购与供应链OTEP模型是一个现代企业采购与供应链管理布阵方法。
我们常说：一个人的能力再强，也无法跟一个组织力量抗衡，就如关羽将军再英勇善战，也无法逃离诸葛亮摆下的组织---八卦阵。
OTEP采购与供应链管理企业采购系统阵法，其基于企业成本与竞争需要，从企业整体优化出发，通过采购组织O（Purchasing organization）、采购思维T（Procurement thinking）、采购绩效P（Procurement performance）与采购操守E（Procurement ethics）四个维度建设采购体系、流程优化与供应管理体系与人才团队的先进运营模型。OTEP模型系统完整、逻辑清晰，实用有效，也获得国家版权局的版权（登记号：2015-L-00184227）。