字节跳动10万员工高效工作，爆炸性增长的原因！

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在疫情下，我们见证了很多公司的艰难和裁员，甚至没有熬过2020年的冬天。

但是就是在这样的艰难情况下，有一家巨头却在逆势突袭，脱颖而出，甚至表现出比平时更高的的效率，那就是市值已经达到750亿的字节跳动！

在去年的春节期间，旗下西瓜视频线上协作完成免费看《囧妈》贺岁大片，全程只用了36个小时；肺炎疫情推送超过6.3W条，点击超过20.44亿次……

这些数字背后，让我们不禁想问：是什么在背后推动着字节跳动如此高效的沟通和工作效率？

01

谈到沟通协作的效率，众所周知，字节跳动从创立之初，就在内部实施OKR管理。

字节跳动是国内最早使用OKR的互联网公司之一，伴随着字节跳动版图的不断扩张，OKR让身处不同国家和地区的同事，能够始终对齐目标，保持高效协作。

OKR可以说是当下谈得比较火的管理模式，不少大小企业纷纷入局，但是最后可以说是：10个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。

那么为什么字节跳动拥有最适合OKR的土壤，并且结出了果实？

在字节跳动，所有的业务版块都是在不断扩张，所有的业务都是在“摸着石头过河”，这就必然需要一种鼓励试错的文化，让员工为了达成目标不断尝试，这样的初衷，与OKR的管理方式不谋而合。

与此同时，字节跳动打造的一系列产品都是2C类产品，这类产品的运营周期内的业务决策，不可能完全由管理者来制定。

更多的是把一部分决策权交给能听到炮火声的一线员工手里，赋能一线员工，敢于放权，也是字节跳动擅长的地方。

这也是OKR能帮助字节跳动，实现高速增长的所在！

02

OKR作为一种考核管理方式，支持字节跳动的高速运转，OKR系统在字节跳动究竟是如何运作呢？

第一，目标从领导层逐层分解

字节跳动一直遵循OKR "自上而下"和 "自下而上" 两种方式。即目标(Objectives)从领导层到员工逐级分解，形成每个人对应的小O。

例如领导层决定开辟短视频的领域，这个就是公司的大O,  再由今日头条孵化出抖音，抖音孵化出剪映，这是团队业务的O，最后分解到每一个部门和员工，形成自己的小O。

而“自下而上”的逻辑适用于微观类型的O，假设抖音决定提高日活和用户时长（此为具体业务策略O）。

那么“自下而上“途径下，业务团队一般成员可发起向上发起O的制定，之后由部门负责人统一对下属的O进行选择、认定和总结，形成自身的O。

第二，目标公开透明，全公司可见

在张一鸣看来，OKR是“充分context，少量control”。强调的不是上下级的命令和流程，而是要求员工能结合逐层分解的“O”，主动思考，作出判断。

并且同事之间的OKR都是透明，可查看以及可追溯的。任何员工在内网IM上可以直接看到张一鸣的OKR是什么。

字节跳动没有CFO、CMO或CTO，14名高管直接向CEO张一鸣汇报。

字节跳动的副总裁曾说：“我们有非常多的跨部门合作，'开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见，我经常的做法是，拿起手机，打开他的（飞书）头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”

第三，重视工具，更好的推进OKR落地

工欲善其事，必先利其器。如何更好的落地OKR，也是字节跳动在应用之初一直在思考的问题，虽然四处寻觅好的工具，但最后都不尽人意，于是字节跳动自己研发了OKR系统——飞书。

目前，整个字节10万多名员工都是通过飞书来进行协作、通过飞书 OKR 来完成目标管理。

在飞书中，你可以针对 OKR 内容进行划词评论，@对应同事，并与飞书套件中的 IM 进行整合打通，什么时候该制定、什么时候该回顾，都能在飞书中得到及时提醒。不仅能够时刻关注信息的变化，更能对结果进行跟踪。

除此之外，OKR在字节跳动，也是和日常工作紧密结合的，而不仅仅是在系统内走个形式。例会要以OKR作为讨论主体，来判断工作的进度，需要的支持，可预见的风险以及制定具体措施等等。

03

经过不断的实践，字节跳动的企业文化也与OKR匹配，被亲切地称之为"字节范儿"。

可以说，OKR不仅是考核，更是帮助我们实现更高的目标工具，更是帮助字节跳动创造了一批有创造力，有干劲，目标一致的团队。

字节跳动的掌门人张一鸣曾说：“技术并不总能保证产品（公司）竞争力，但是好团队可以。核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。”

二者也正是OKR和字节跳动之间，相辅相成的关系。

字节跳动的成功不是偶然的，正是善用OKR、追求效率让字节跳动在短短八年间，即使是在巨头围剿下，依旧成为了BAT并驾齐驱的头部互联网公司。

但我们也看到不少引入OKR的企业遭遇诸多问题，最后无功而返，比如：

越大型的企业，员工越多，越难保证更多的员工处于自主独立思考的状态；

给动机不纯的人创造摸鱼的机会，没有办法高度集中精神工作；

在团队协作时，对于共同目标的理解，也会因为五湖四海，背景各异而导致理解上千奇百怪；

领导层在认知上没有根本转变，依旧把OKR当成类似KPI的考核工具，忽视了背后提倡的透明、信任、自主、结构导向。

……

总之，任何一家公司在推行OKR时遇到的问题，字节跳动只多不少，但是应对问题的态度与逻辑，正是拉开差距的原因所在，也是字节跳动的OKR你学不来的原因。

首先，承认问题的存在，保持清醒的头脑，进而去探索更多的解决问题的方式，用一种学习者的开放心态去拥抱变化；

其次，承认积累的重要性，别人的东西虽好，但是没有自身的积累和消化，终究不能为我所用，只有结合自身的业务、人才素质来实践，才能最大化发挥工具的作用。

最后，重视人才，提高薪水，让员工真正的具备战略思维，给予这些人充分的信息和机会，让他们开阔视野，让他们渴望更多，也能得到更多。

总之，OKR是一种管理工具，本身并无好坏，只在于应用的优劣。

归根结底，所有的管理都是简单的，那就是直指人性。

这个世界上没有一劳永逸的管理灵丹妙药，所谓的灵丹妙药，其实就是不劳而获。