华为新员工入职180天培训计划：看华为如何接地气的培训新员工？
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）
为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：
1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；
2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；
3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；
7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；
2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。
3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；
4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；
5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；
3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切；
第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；
第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；
2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；
4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；
第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；
3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；
5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；
第7阶段：总结，制定发展计划（180天）
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；
4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；
6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；
第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；
2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；
3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。(来源：华为生活)
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最近对华为的新员工培训体系做了一些了解，觉得华为的新员工培训有了一些新的变化，比过去更加务实，也更有针对性。
主要表现在四个方面：
一是把实践作为提升能力的重要手段，
二是将培训提至入职以前，
三是将导师作用发挥到位，
四是任职资格与利益紧密挂钩。
这些做法，值得其他民企学习。
明确“721”培训法则
多年来，华为对自己的培训体系不断进行优化，尤其近几年来，华为取消了过去的授课式培训和网络化授课方式，在培训指导思想上进行了较大的调整，
明确提出了“721”培训法则，
即70％的能力提升来自于实践，
20％的能力来自于导师帮助，
10％的能力来自于课堂学习。
这一培训法则的确立，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子实干。华为的这一观点，也反映了华为的务实态度，值得有些民企思考。
“三个阶段”环环相扣
华为对新员工的培训，可以划分为三个阶段：
入职前的引导培训，
入职时的集中培训，
入职后的实践培训。
实践培训是三个阶段的重点。
华为的校园招聘一般安排在每年的11月份，对拟录用的人员，华为会将他们安排到各个业务部门，并提前安排每人的导师。为防止拟录用人员在毕业前这个阶段的变化，华为要求导师每月必须给他们打一次电话，通过电话进行沟通，了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文进展、毕业离校安排等，并对他们进行未来岗位情况的介绍，提出岗位知识学习要求等等，让他们顺利走向岗位做好思想上的准备。
新员工入职后，华为要对他们进行为期一周的集中培训，要全部到深圳总部进行。这个阶段的培训时间已经比过去大大压缩，培训的内容侧重华为有关政策制度和企业文化两个方面。也就是说，作为一个新人，应该对华为了解些什么，应该清楚公司的政策制度为什么这样规定，应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范，等等。
在集中培训结束后，华为会针对新员工的工作岗位安排，进行有针对性的实践培训。
对国外营销类员工，会安排在国内实习半年到一年，让他们掌握运行流程、工作方法等。
对技术类员工，会首先带他们参观生产线，让他们对接产品，了解生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品。
研发类员工在上岗前，安排做很多模拟项目，以便快速掌握一门工具或工作流程。
新员工全部在导师的带领下，在一线进行实践，在实战中掌握知识、提高自己。
以上三个阶段的培训，相信很多民企除了第一阶段没做之外，其他两两个阶段都在做。第一阶段借鉴华为做法并不难，第二阶段的培训尽量缩短时间，难的可能是第三个阶段的培训，可根据自己企业情况进行斟酌。
导师作用发挥到位
华为是国内最早实行“导师制”的企业，实施的效果也非常好，主要是必须制定相应的保证措施。
华为对导师的确定必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化，这样的人才有资格单位导师。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。
华为对导师有相应的激励政策：
一是晋升限制，规定凡是没有担任过导师的人，不能得到提拔；
二是给予导师补贴；
三是开展年度“优秀导师”评选活动，以及导师和新员工的“一对红”评选活动，在公司年会上进行隆重表彰。
这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，和带好新员工的责任感。
华为还规定，导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。
华为的导师制，和过去国企推行的“师徒制”有相似的地方，但又有很大的不同，华为对导师和徒弟都有非常明确的责任要求，并和个人发展紧密挂钩，保证了导师制能够落地，发挥积极作用。这也是一些民企推行类似的制度不能见到成效的原因。
任职资格与利益挂钩
如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？华为采取的办法是推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。
譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距？华为有明确的规定，比如一级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检。
任职资格制度的实施，较好地发挥了四个方面的作用：
一是镜子的作用，照出自己的问题；
二是尺子的作用，量出与标准的差距；
三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；
四是驾照的作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。
除了任职资格制度之外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次，可能收入差别就是十万二十万甚至更多，所以在华为不存在“大锅饭”的问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。