在“暴君”老板身边工作是一种怎样的体验？

网上曾有一篇特别火的文章《“坏老板”更易成功！一文读懂中外商界“暴君”》，其中列举了中外多位脾气火爆并且非常成功的“坏老板”，这些坏老板们的共同特点是工作狂，脾气火爆，对待员工严苛，讲话刻薄，不留下情面……他们也确实取得了辉煌的成就，得到了一批忠诚的拥护者甚至崇拜者。被许多人纷纷转载和阅读，大概得到了许多“坏老板”的共鸣吧。然而，严苛的“坏老板”风格真的放之四海而皆准吗？“暴君式”领导者风格带给员工的体验又是怎样的呢？

著名的“暴君们”和他们的行为表现

越来越多的雇主意识到，留住关键岗位核心人才是未来的一大挑战，雇主们努力通过塑造良好的员工体验，来吸引并提升员工敬业度，其中不乏为员工提供有创造性、活力的工作环境，有竞争力的薪资待遇，清晰的职业培训与发展方向，弹性的福利待遇等等。

然而，还有一个非常重要的影响员工体验的因素必须得到重视，那就是领导者的风格，有人说过，“因公司而来，因上级经理而离去”，有知乎网友吐槽：遇到一个不体恤员工的领导是一种什么样的体验？那么到底怎样的领导者风格才能给员工带来良好的体验呢？

我们来看看上面提到的著名的“暴君们”在日常工作中都有哪些典型的言行表现以及给员工带来的体验吧。

严苛的领导风格貌似真的很成功。作家沃尔特·伊萨克森也曾在《史蒂夫·乔布斯》传记中指出，这位已故的苹果共同创始人著名的火爆脾气往往收到了好结果。“那些没有被压垮的人们最终变得更强大，”他写到。“出于恐惧和取悦心态，他们的工作做得更好了。”就像盖茨，乔布斯不一定在意反击的员工，只要他们的意见有道理。(盖茨和他长期的副手、未来的接班人史蒂夫·巴尔默在激烈的讨论中总是针锋相对；许多内部人士表示，这种争论对于公司的成功至关重要。)

暴君式领导真的能获得所有员工的追随吗

答案是：那可不一定。想要成为一个严苛的同时还有许多追随者和用户者的“暴君”老板是要有一定“资本”的。这不，最近国内某家互联网公司的老板就被员工吐槽：你又不是马云。这家公司的员工表示团队因为接了大项目，常常要加班，小夜班到晚上8点，大夜班到晚上10点，但也没人抱怨，因为这是互联网公司的常态，而且加班费按三倍工资给。但老板还是嫌弃他们工作效率低，每次开例会，PPT最后都会出现杭州阿里巴巴大厦深夜依然灯火辉煌的照片，并且老生常谈：“看人家阿里巴巴的员工，天天加班到深夜，成功不是偶然的，都需要辛苦付出……我还从来没有这么要求过你们，我们的工作环境还是很轻松的，可是再看看你们的工作效率……”。

老板称这是激励员工。但是员工们内心的真实想法是：你又不是马云，而且我们丝毫不觉得受到激励。严苛的老板首先自己要是一个好的榜样，树立自己的威信，有个人的领导魅力，能够让员工信服并衷心追随。否则只能适得其反。

产品路线图软件公司Aha!的首席执行官Brian de Haaff指出，残暴的领导人只会激发仇恨而不是爱戴，这是因为他们完全只顾及自己，任意地驱使他人为自己服务。他们本可以有很好的机会激励他人工作更卓越，而他们的无情导致机会被白白挥霍。员工们体验到的只有恐惧和不敢抱怨。暴君老板不可能真正获得所有人的爱戴，只是看上去很美而已。在这样的表象之下，他们正受到每个下属的鄙视。

当柳传志意识到自己的坏脾气“传染”给了下属，就决定改变自己，最后从“坏脾气”转变为了“好脾气”老板，他说，“如果一级一级都靠发脾气来贯彻，这个气氛就太糟糕了，企业的气氛要湿润，不能干燥。这要从自己做起，现在除了我老婆，没人说我脾气坏了。我老婆是对我要求太高。”

傲慢与谦逊的平衡

并不是所有的领导者都可以学习“暴君式”的严苛领导风格。管理学家们认为，这种严酷的管理风格，如果处理得当，可能就没有表面上看上去那么可怕，而且还可能被一些员工认为是一种“领导者魅力”。但是如果领导者过度依赖发脾气，可能造就有害的工作环境。

当员工们感觉到老板发脾气不是就工作论工作，而是为了显示自己的权威，蛮横无理的发泄情绪，或者明明是无法完成的目标还要强压员工完成，他们就会很委屈并消极应对。发脾气要与其他什么相平衡，否则领导者会失去威信。比如，一个领导者虽然脾气火爆，对待员工严苛，但是在发现自己的错误时，也能够及时谦卑地认错，对员工的成就及时认可，这就是一个树立威信的过程。如果领导者自己没能力还乱发脾气，带给员工的体验会非常差。

“除非发脾气能与其他什么相平衡，这位CEO会失去所有的道德权威，”工作场所咨询公司Boswell Group的主管凯利·夏可维茨说。“表现出一些脆弱往往会有帮助。” 拉里·埃里森始终铭记的一个深刻观点，他赞赏东方文化为“令人惊异的傲慢与谦卑地融合；极佳的平衡”。

《美式痴迷：美国的建国原动力》的作者Joshua Kendall说，或许只有埃里森一个人相信他在甲骨文创造了同样的50/50平衡，但他的确做到了谦卑。20世纪90年代初，雷·莱恩帮助公司扭转颓势后，埃里森写了一份情真意切的信，热情洋溢地称赞莱恩让“因怀疑和疲劳而痛苦的团队眼中重新充满了期待。”但总的来说，埃里森很少说出这么动情的话。员工们也需要看到领导者人格的其他方面，如果只把上司与暴脾气联系起来，员工的体验可能会非常消极和叛逆。严苛的领导者如果能做到傲慢与谦逊的平衡，则会在管理上取得意想不到的效果。

情景式领导者

到底如何才能判定一个人在某项工作中的特定表现，如何准确判别他的优势和劣势，成为一个情商足够高的领导者？情境领导理论（Situational Leadership）可能会给领导者一些启示。

行为学家保罗·赫塞博士提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。这一理论可操作性强，帮助领导者辅导员工、激励员工、建设团队指明了方向。

领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。情景式领导理论将一个员工在工作中的表现分为四种准备度。针对员工的准备度的波动，领导者可以使用四种领导风格来影响被领导者。准备度就是一个人在某项特定工作中的表现。研究表明，当被领导者处于不同的准备度状态时，他对于领导者领导行为的需求有所不同。准备度与领导风格的对应关系是：

成为高情商“多面”领导者 塑造最佳员工体验

著名管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）博士说：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。事实上，每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论领导者是否学习过情境领导理论，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某几个风格去影响他人。

使用情景式领导需要掌握三大技巧：诊断、弹性与约定领导形态。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了领导者除了要正确诊断掌握下属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为及处理意愿问题的支持行为，这是最重要的两项领导行为，领导者要弹性应用。

敬业度关乎员工体验，正如Carl Buechner所说，“员工会忘了你所说的和做的，但是他们永远不会忘记你给他们带来的感受！”如果让一个员工回忆自己曾经遇到的最好的上司，他印象最深刻的也许就是那个帮助自己建立自信、关心、发展并激励自己的人！

领导者在员工体验方面扮演着非常重要的角色，因为员工从来也不是因为公司而辞职，而是因为你。领导者要塑造与员工的伙伴关系，这有利于减少沟通成本，提升员工的创造性、积极性和主动性，改善敬业度水平。