【CHRO大会演讲实录】米其林——人是我们最主要的资产
内容来源：2019年5月24日，米其林中国区人事总监 Michel Default在由中国领先的人力资源媒体公司HRoot重磅打造的大型企业总监以上级别HR高管参加的人力资源高端会议--“2019HRoot首席人力资源官大会”上分享了以“米其林三星人事管理”为主题的演讲，HRoot作为主办方，经演讲者审阅授权独家发布。
整理者：于翰婷
阅前请思考以下问题：
如何将企业的人事管理同企业的使命与价值主张紧密连接？
组织变革的哪些具体做法可以赋予员工“主人翁意识”？
米其林的“专属人事发展伙伴”将产生怎样的作用？
以下正文，enjoy~
非常感谢，谢谢邀请。我今天谈谈我们在米其林是怎么样去管理人才的。我是米其林中国区人事总监，米其林认为：
首先介绍一下我的职业生涯。我在米其林已经工作33年了，可能听起来感觉有点惊人。我在不同领域和不同职能部门都工作过。在米其林，员工一般都是从其他职能部门转去做人事相关的工作，这样人事部门的员工就能够懂业务，业务部门的员工也能够懂人事。我跨不同职能部门的经历就是一个非常好的例子。
米其林——不止是餐厅评级
在分享今天的主题之前，我想先简单介绍一下米其林公司，说说我们目前正在做的一些事情。
首先给大家解释一下米其林公司是做什么的。我们不仅仅是给餐厅评级的公司，还是轮胎的制造商以及维修商，在世界各地都有业务。米其林2018年的销售额是220亿欧元左右，基本在全世界都有业务覆盖。我们共有117400名的雇员，遍布170多个国家。
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米其林2018年的研发投入是6.48亿欧元，可以看到我们对于创新和研发是非常关注的。在中国的业务方面，米其林很快就要庆祝进入中国内陆30周年了。米其林1989年进入中国内陆市场，目前在中国有九家公司，三大工厂，其中两个在上海，一个在沈阳，在中国一共有6600名员工。
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另外，我们在上海也有一个研发中心，为中国当地市场研发轮胎。还有一点想跟大家分享，“驰加”也是米其林集团旗下的一个品牌，我们也会通过“驰加”的渠道分销米其林轮胎。驰加在中国一共有1400家特许经营公司。虽然没有达到指数级增长，但增长速度比较快，增长情况也是比较好的。
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刚刚提到了米其林人事管理的理念，再来说一说我们的使命是什么？我们想要做什么？我们如何转型？
米其林希望能够做好准备，应对未来的挑战。首先要说一说公司的使命，那就是让人们有更好的生活，有更好的移动性。我们不是垂直的，而是横向的、移动性的行业。我们希望能够给客户提供高质量的产品和高质量的服务，因为米其林认为移动性非常关键。除此之外，我们也希望能够给雇员带来好的生活和好的环境，希望能够给员工自我发展的资源、渠道，帮助他们实现最好的自我发展和提升。
我们在公司内部共享一些价值主张，无论从客户、从员工等角度，在各个方面都如此。尊重我们的股东、客户环境、员工，而且尊重现实——要基于实际、基于数字来说话（尊重客户、尊重员工、尊重股东、尊重环境、尊重事实）。
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所以基于上述的价值主张，实现米其林使命的三大支柱就是价值、员工团队以及我们整个集团。我们希望能够打造一个非常好的环境，让人们能够彼此互相促进发展。
关于团队，米其林追求的是能够在这样的环境中，所有的团队都得到赋能，团队能够交付出非常高质的绩效。最后一个支柱就是关于公司，我们希望在公司内部能够打造这样一个环境，让公司实现经济和社会层面的雄心壮志或伟大使命。所以对我们来说，就要打造一种使三个支柱都能够获得成功的环境。
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我刚才提到了关于米其林的人事管理发展，这不仅指人事部门，还有能给我们员工、公司作出贡献的所有人，包括技术人员、人事部门的员工、业务单元的员工等等。所以我们提到员工发展、提到使命的时候，都是在所有部门当中共享的。
六大人事政策支持使命实现
因为使命包含多种要素，一定要制定非常清晰的政策。米其林一共有六大清晰的人事政策。
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第一个就是员工招聘，员工的职业发展，员工和团队薪酬多样化，劳动、劳工关系，安全健康以及工作生活的质量等等。我们希望能够构建一个框架，在这个框架当中所有要素都非常清晰。有哪些要素应该引导我们的行动和决策？每一天它是如何真正促进我们高绩效的表现？
比如说招聘，首先肯定是人事部门去决定一些外部的招聘，我们希望能够抓住外部招聘的资源。当然在外部招聘之前，我们也会考虑内部招聘。有时候我们不会专门为某一个职位进行招聘，米其林招聘的人才一定是那些希望能够在职业生涯当中得到充分发展的人才，所以我们不仅着眼于现在或两年、三年、甚至五年的发展，而是更多的放眼未来，可能这个人从事某一职位之后，还能有更多发展。最后招聘决定还是由人事部门做出，经理或者总监会看一下招聘人员的名单，然后再把它提交给董事会。不仅是聚焦于短期招聘，还更多聚焦于长期招聘的愿景。
这六大人事政策是我们构建起来的一个决策框架，让我们整个人事部门能够真正的高效运作。
变革：
为了客户、为了员工、为了公司
三年前，米其林开始了企业变革，主要有三大原因促使我们变革。
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第一个原因更多的与客户相关。当今世界，客户的期望、需求等已被谈论的非常多了，我们必须要跟客户进行更多互动，必须要变革企业，更加的贴近客户，包括了解客户的绩效、运营方式，同时我们还要实现人员发展、人员培养的变革，这是我们第一个变革的原因。
第二个变革的原因是，当我们做内部调查的时候，我们得到一些经理还有普通员工反馈，表示希望米其林能够在多变的市场当中更好的进行变革，尤其是跟员工职能相关的一些权威性决策方面进行新的变革，这是我们这样做的第二个原因。
第三个原因，如果我们看一下外部世界，事物正在发生变化，各个企业、各个行业的新技术也进入到了市场中等等，所以我们必须要真正做出改变，才能够适应当前的市场。从公司角度这是变革的第三个原因。
变革背后有这三大主要原因。其中主要的原则是要更多的给员工授权。当他们要去处理一些活动的时候，比如人员培养相关活动的时候，更多的赋能、授权于他们。
Changes on going (进行中的变革)
现在米其林正在进行六大不同的变革，给员工更多领导的自主性。
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在不同的活动中，通过采访或者调查反馈来更好地了解员工的心声。我们也希望能够打造更好、更完善的环境。米其林采用一种新的、数字化的系统进行员工绩效评估，而且员工可以自主登陆系统，去进行自我绩效评估。它不仅是对当前职能的评估，还是能够对未来进行分析的绩效评估。评估之后与当前的绩效进行比较，看看如何填补差距。这个系统可以帮助员工更好地进行评估，找到他们做的不太好的地方，并且通过自我学习，包括培训等各式各样的活动来提升员工绩效。
米其林也利用数字化系统进行招聘，我们会把空缺的职位直接发布到系统上，这样员工就可以直接看到空缺职位，看看自己是不是感兴趣，还可以进行申请，这也就是我刚才所说的内部招聘的过程。我们还有一个数字化的平台，这个平台可以在线上给所有员工提供信息技术相关的辅助。
这样一来，我们就能把信息透明化做到极致。公司之前使用的旧系统已经完全关闭了，因为它已经非常过时。米其林现在用新的数字化系统，这也是我们发生的新变化之一，在这个平台上可以信息共享，实现透明化。
最后一点就是我们与我们发展伙伴的共同进步，也就是说在每个团队当中，我们都会去找到一位支持个人发展“专属人事发展伙伴”来实现共同发展，这点我待会再细说。
这就是我们现在企业当中的六大变化。公司不再从背后推着或是逼迫员工去做一些事情，反而员工更多有“主人翁意识”，更具自主性，他们会去主动的引导一些变化和发展，同时经理能够给员工进行支持。
与此同时，刚才我说到的从团队内部给个人发展提供支持的“专属人事发展伙伴”，也能够给员工提供建议和支持，或者是扮演辅导的角色。这三者之间实现了非常好的平衡。我们也会对经理进行角色转换，更多的赋能于一般员工，所以现在所有员工都会对自己的绩效负责，也在绩效管理当中扮演着很重要的角色。这应该是整个团队的职责，而不仅仅是某个人的职责。我们希望员工坐在“驾驶位”上，而之前这是不可能的。
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所以这六大点已经充分地向我们的员工传递了。第一点就是频繁的反馈，米其林不仅关心员工的生产效率或者绩效，更多关心他个人职业生涯的发展，应该是全面的发展，不仅仅是聚焦于结果，而应当是一种可持续化的、协调一致的发展。
再仔细介绍一下“专属人事发展伙伴”。“专属人事发展伙伴”并不是商业上的伙伴，而是要去支持员工、团队和经理的这样一个角色，相当于咨询师、支持者、保证者的职业角色。支持者就是指支持去“做什么”，咨询师指“如何做”以及“如何做得更好”，保证者是指保证我们的价值政策，以及团队内部所做的事情符合预期等。
之前我们可能会用行为、职业经理人、职业发展经理等方式来描述这个角色，但现在更多是指发展的合作伙伴、您的伙伴，所以我们也在措辞上进行了改变。现在米其林也在推动这样的变化，而且我们相信可能要多花点时间才能够出结果。
同时在这个方面我们也做了很多新的项目，我们称其为赋能或者说授权。这个项目几年前在工厂最先开始尝试，现在中国的授权项目已经拓展到了各个业务部门。
跟大家分享一下，在这个项目当中我们想实现什么？
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首先就是我们想构建一种团队精神，实现合作。米其林希望能够实现更好的团队绩效，同时给我们的顾客带来价值。我们也希望团队能够更多的拥有自主权，特别是一线的业务人员，他们不需要等老板来做决策，他们可以自我决策，并且为此而负责。
在新员工的敬业度以及员工的热情度方面米其林也做得非常好，员工现在非常愿意为自我提升和公司发展而投入自己的时间和精力。
实现齐头并进的四步法
这是米其林的一个四步法。
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第一步是构建统一的团队，这一步需要首先构建共同、双向的信任，团队成员要彼此熟悉，且他们也愿意去相互交流协作。同时我们也需要有团队的领导者。团队的领导者不应该是传统意义上的团队的管理者，而应该是一个真正的领导。米其林希望能够把不同职能、不同业务条线的经理都能够放到同一个团队当中去，这样的话可以提升整个组织的生产效率。
在建立了统一团队之后，第二步就是去定义一个框架，也就是说这个团队要干什么？我们的愿景是什么？我们想要实现什么样的目标？看看我的团队对整个公司的目标能够做出什么贡献，同时我们也会明确怎么样做决定，怎么样解决问题，构建一个相应的沟通机制。
此外，整个团队也会去回顾我们探讨的所有主题，然后讨论一下在哪些维度要做进一步的推进，作为重点工作项目。同时也会建立一个工作表，一般是大概12到18个月的路线图，这是整个的四步法所需要的时间。
第一步构建团队；第二步定义框架，然后再去通过这种方式提升公司员工的投入度、敬业度，实现公司和员工的双赢；第三步是采取坚实的措施；第四步是齐头并进。
以上就是我今天的分享，谢谢。
以上就是Michel Default先生在“2019HRoot首席人力资源官大会”上的分享。接下来，HRoot还将陆续推出大会其他嘉宾的精彩演讲实录。
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“米其林三星人事管理”
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