在财务课上，很多财务人有这样的感慨：“老师你讲的挺好，可是回到公司有谁听呢？我们财务部在公司是没什么地位的，讲的话没人听！”。
“你们财务部的人，怎么看上去总是特别不高兴？每次去报销，脸都是臭臭的？”
我最早是做业务出身的，做过采购与销售，做财务管理是后来的事，业务与财务两大块的亲身体验，给了我这样一条观察：这两大块是完全相反的节奏，业务总是要快、再快、更快，而财务似乎是那个拖后腿的慢角色。切入真实的工作场景中去，大家看看，下面这组现象是不是很熟悉？
签合同、批准投资和采购申请，好像都是火烧眉毛的事，财务部好像一直被“马上响应业务”这个政治正确的道德压力绑架着，在必须快速响应的压力下，合同都没来及仔细审核，投资的细节没得到满意的答复，匆忙之间就签字批准了。
这种交流模式，给组织传递了这样一个信号：财务部就是一个橡皮图章。
从财务自身角度，觉得太多的业务细节也不好消化，反正也不懂，算了，签就签吧~这样一推一让，很多重大财务决策就“懵懵懂懂”地通过了。
然后，在复盘时发现一堆问题，都反映在月末的财务报表上了：账龄超180天的存货报废多少万，闲置的设备做减值处理打掉了多少万……
要从一个共识做起，财务要与管理层、业务达成这样的角色分工共识：业务快思考，财务慢思考。业务求快，这是竞争需要，没问题，但一个组织不能每个人都图快，总得要有一个节拍器，要有一个慢思考者，而财务就是这样的理性思考者。有一个以心理学家背景获得诺贝尔经济学奖的学者，叫丹尼尔·卡尼曼，他将大脑思考分成两类，由大脑深处杏仁核驱动的快思考，作者称之为系统1思考，而大脑皮层则负责慢思考，即系统2思考。
我将核心要点列一个简表：
快思考——系统1受感性支配，这种快思考的优点是不用花脑力思考习以为常的东西，省下大脑带宽，提升认知效率。如果什么事都要仔细考量，那我们的生活可以说寸步难行。比如：出门进电梯，我们不会一一验证电梯的安全性后才决定是否进去；上班坐公交，我们不能验证确保司机没有酒驾才决定是否上车……所以，系统1快思考的作用是把以前的经验打包，形成一个认知快捷键，提升我们的认知效率。但是，光有快思考也不行，有些所谓的认知并不是放之四海而皆准的真理，是需要重新拉回到大脑皮层进行慢思考的。条件变了，假设不再成立，以前的经验就要被推翻。拿前面列举的情形，看看针对业务的快思考，财务可以做怎样的慢思考。1）对于销售部快速签约的慢思考回应，就是要求销售整理出该客户上一张合同履约事项，比如：答应承担20%的开发费用，是否已经完成结算，这些未履约事项不盯，公司就白白损失了一笔可以收回的费用。而且从实操角度，签新合同之前的卡控，是唯一的控制时机。2）自动化设备的投资，问一下工程技术部，这是否是为某个客户投资的专用设备，如果是专用设备，如果1年之后客户没有后续订单承诺，那么18个月收回投资的测算是否就要打个问号？不是说公司一点风险都不能承担，财务慢思考最起码的一个作用，就是让管理层Take Calculated Risks，要投也要知道是承担了多少个月的订单敞口风险。3）新材料马上启用的采购申请，财务部应当让技术部提供所有的相关变化，材料是省了，其他成本会不会增加呢？如果新材料的使用会引发一个人工预处理的作业，那么材料的成本节约能否Cover多出来的人工成本呢？
上面三个例子，比较有代表性：
无论是外部机会与损失把控，还是内部资源的最优化配置，公司的种种业务决策，都需要财务的慢思考角色。一个管理会计要发挥其专业价值，首先得在管理思路上让管理层与业务形成一个共识：业务快思考，财务慢思考。这个共识可以体现在一些制度建设之中，比如所有的设备投资，必须先通过财务的ROI测算；所有的合同签约，销售与采购要提前规划，给财务2个工作日的审核时间。针对“财务慢思考”的思路，我想分享一条实践经验，就是“决策审核清单”的建立。公司的决策是所有重大资源消耗的决定性一步，这一步没有做好充分的论证把控，事后的财务分析都只是在“解释一个灾难是怎样发生的”。所以，决策前的控制清单一定要尽可能地细致全面。
决策清单分两大类：
这份清单很长，我挑重要的，或者说大家容易忽视的讲。假设组装线的产量是每分钟1万片，而测试线的产量是每分钟8000片。如果组装车间要求投资50万，将产量从每分钟1万片提升到1万2千片，理论上也可以算出一个产能上升的边际利润贡献，通得过ROI两年收回的数字测算，但是，从资源的协同效益上讲，应当把钱花在测试车间，尽快把测试的产能提上来。业务部ROI表上的节约，这种节约叫理论节约。一个班次人工用10个人，用自动化设备可以提升1倍的效率，10个人可以变5个人，一条线省5个人，10条线可以省50个人，同样，ROI也是一个不错的回报率。这时，你要问一下，剩下的人去哪了？如果公司没有扩招人的计划，公司又没有裁员的配套方案，那么省下的不是工人，剩下的只是工时而已。这个时候，你就会看到我第一模块里讲的，自动化设备投资只是带来了工人抽烟时间的增加。这种节约叫做假节约。第3条，对于新产品订单增加而扩大产能的新设备购买，特别要留意的是工时与机时的基数据础假设。这方面，我们有过失败的教训。某个新产品，一周有1000万片的订单，需要配置10台机器，但是10台机器买回来之后，进入量产后发现有3台机器一直闲置不用，经过项目复盘才发现，由于设备是定制的，有6个月的交付期，导致我们在6个月前下订单时，手头并没有大规模量产的产出率数据。所以在计算设备数量需求时，用的是prototype的标准机时，在样品开发阶段，我们只能做10万片的小规模试验，那个时候的工人是新手，机器的单位产出率只有每分钟150片，我们忽略了一个Learning Curve的学习效率，做10万片与做1000万片，6个月前小批量生产与量产操作，这里有着巨大的差别，实际量产我们做到了每分钟200片的产出率，比150片高出30%。经过这个事件，在新产品的产能配置上，我们懂得了要建立一个量产放大系数的参数。这个案例，从小样到量产，该节约的钱却没节约下来，有点像我们常说的那句话，是“贫穷限制了我们的想象力”。
我们再来看合同审核控制清单：
我们也是吃过亏的。签约时，增值税率是16%，一张116万的合同，价是100万，税是16万。但是在完成交付的6个月后，增值税率降到13%，供应商狡猾地开了一张价款为102.65万的发票，因为102.65万×1.13还是等于116万，采购在核对总价116万不变后，就提交了付款申请，财务在付款时也只是审核了合同与发票金额的一致性，结果我们因为税率的下调多付了2.65万的成本。比如咨询公司的美国专家来做的软件服务咨询，由于是与境外机构签的约，支付时需要代扣代交预提所得税，100万的合同只能付给对方90万。结果起了争议，后来因为事先没有说明，各打五十大板，我们白白地多承担了5万税费。这里插一个细节，我们财务部发现采购部一直在为对方说情，让我们一度怀疑采购员是否有吃里扒外的猫腻。这种疑惑永远只是猜测，无法证实。但是通过一个透明的控制清单，可以丑话说在前面，避免不必要的猜疑。怎么样，一个好的财务，可以通过职业化的手段，把一个道德问题简化成一个数学问题。有必要提醒法务部做一个关联方关系审核。我们有一次发现来竞标的三家企业背后的实际控制人竟然是一家。这个提醒只要想到就能防到，现在的“企查查”、“天眼查”软件可以帮公司规避这方面的风险。还是那句话，多花一点时间做慢思考审核，就有机会避免不必要的损失。篇幅关系，无法把一条条经验都往上贴，但是每一条，用“血和泪”的教训来形容一点也不为过，家大业大，浪费也大。我和公司踩过的坑，一一编入这次《管理会计30讲》课程里，给大家起到警示的作用。如果有必要，你可以把这一讲内容转给公司高层，以便帮你促成这样的决策共识：业务快思考，财务慢思考。用这条管理共识解决“快”与“慢”的矛盾。在实操工具上，我给大家分享了决策控制清单的实践运用，我分别用投资控制清单与合同控制清单两个方面的6个案例，与大家分析了经常被人忽视的关键控制点。
