这堆快时尚网红鼻祖，为什么“死”了？
原图来源新浪微博“Forever21中国”
撰文 / 卢致珍
编辑 / 付庆荣
排版 / 小花花
Forever 21也要中国大撤退了？阴雨绵绵四月，这成了中国快时尚圈最大的瓜。
前有New Look，后有Forever 21，属于它们的中国轨迹，都带着浓浓的灰色调。可这只是过去十多年中国快时尚的部分缩影。“失意者”对面，优衣库、ZARA、H&M这些大咖们，依旧风生水起。
其中，优衣库最灿烂，柳井正忙着庆祝重夺日本首富之喜。
无疑，多轮洗牌后，“马太效应”还在快时尚行业继续发酵，且越来越强。“富的更富，穷的更穷。”
2019上半财年，优衣库母公司迅销集团大中华地区收入、利润保持双位数增长，内陆市场更是保持20%的增长率。
ZARA、H&M虽然业绩增速放缓，但发展势头和规模效应依然很强。截至2018财年，H&M在中国内陆153个城市共拥有465家门店；ZARA母公司旗下品牌矩阵门店共580家。
来源|企业财报 制图|商业地产头条
而同样漂洋过海的美国快时尚Forever 21已经吹响“退堂”号角。在它之前，离开的还有New Look、Topshop等等。
此外，曾经的一批快时尚追随者，也在市场风云变幻中“摇摇欲坠”，包括承载了一代回忆的凡客、Esprit等等。
对它们来说，从消费者的谈资中消失，早已是至暗时刻。可是，当雪山崩塌，没有一片雪花是无辜的。
“晚到者”Forever 21、New Look
错判市场，渠道布局受挫
4月29日，美式快时尚品牌Forever 21中国官网、京东、天猫旗舰店将暂停运营，目前其全国各地门店正进行疯狂清仓大抢购。
这一系列动作，在外界看来，或是Forever 21“中国大撤退”的前兆。而事实上，其在南京的2家门店已确定5月和6月关门。
来源|Forever 21中国官网
自1984年创立，Forever 21借着低价、上新快、物流等优势，快速打开了美国市场，并成长为全球最大的时尚服饰连锁品牌之一。
但在中国，Forever 21却一直踏错节拍，不管是开实体店，还是做电商。
2008年，Forever 21首进中国，赶了个早。可首店落地点选在了江苏常熟，这不是快时尚的潮流地。相比之下，优衣库、ZARA、H&M打响中国第一枪，都是从魔都上海开始的。
后来的事实证明，脱离一线城市的策略是个错误，常熟店撑了一年，最终关闭。此后，Forever 21沉淀了两年，再次回归是2011年，先于ZARA、TOPSHOP、H&M开出了中国官网和天猫旗舰店。
隔年，其重启实体店扩张计划，战略来了个大转变：开大店、聚焦大城市核心商圈。
很快，香港铜锣湾京华中心6层旗舰店风光开业，首年月租金高达1100万港元。不久后，北京APM购物中心店（2500平米）、上海南京东路旗舰店（8000平米）也先后入市。
可它面对的事实是：中国快时尚市场，已被优衣库、ZARA、H&M等头部选手牢牢握住命脉，一线不是想进就能进的地儿。Forever 21内陆第三店直到2013年9月才在深圳出现，此后不得不转战武汉、杭州等二线城市，步伐缓慢。
来源|公开资料 制图|商业地产头条
据商业地产头条不完全统计，进驻中国以来，Forever 21每年新增门店仅保持在个位数，明显落后于同期品牌。
相较开店的“慢”，Forever 21关店速度显然“快”。过去两年，其陆续关掉香港、天津、杭州、北京、重庆、西安、台湾等地门店，到现在只剩官网店铺列表中的11家门店。
实体店遇挫，Forever 21的电商强项这些年亦渐渐势弱。据商业地产头条观察，Forever 21天猫官方旗舰店经营7年，粉丝数仅仅491万（入驻天猫一年的H&M为765万），京东旗舰店就更少了，为14.7万。
增粉困难外，Forever 21曾经的杀手锏——低价，搁在线上毫无竞争力。客单价10元-300元左右商品，天猫店最高销量不到一千，这与其“质量一般”的品牌标签不无关系。
当然，Forever 21在中国不是个例，“同病相怜”的还有New Look。不同的是，后者来得更晚，还是个“急性子”。
2014财年，New Look税前亏损5500万英镑，中国成了扭亏的关键市场。但New LooK采取了简单、激进扩张策略闯入，并在2016年提出“三年新增500店”计划。
实际结果是，2016年至2018年，New Look分别只开了35家、53家、3家，与计划相差甚远。因为“好位置”所剩无几，例如北京门店没有一家位于三环以内商圈，广州也是同样的情况，正佳广场、太古汇等全部缺席。
这对其品牌形象传播十分不利。于是乎，入场晚、扩张急、找错地，最终导致New Look惨烈折戟，100多家门店一夕关闭。
“90后的回忆”凡客
自我膨胀，战略大跃进
无论Forever 21还是New Look，作为外来者，“本土化”是它们中国征途中避不开的一道坎。可对于那些曾经比肩优衣库、ZARA的国产快时尚品牌们来说，它们的“消失”更值得反思。
活在90后回忆中的凡客，无疑是其中典型代表之一。
凡客创立于2007年，参照网络直销服装品牌PPG模式，主打物美价廉基本款。当时，B2C电商刚起步，凡客早早地配备了全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务，并通过那个年代的“网红”——韩寒和王珞丹——代言“凡客体”，口碑、营销双丰收。
短短三年，凡客营收突破20亿，同比增长300%，位列电商行业第四位。这期间，凡客同样受到了资本青睐，共获得六轮融资，总额高达4.22亿美元，投资方包括IDG、联创策源、软银赛富、启明创投、老虎基金、中信产业基金、嘉里集团和淡马锡等。
来源|凡客官网
突然，凡客“膨胀”了。2011年，两大目标出炉：营收达到100亿（5倍增长）、去纳斯达克上市。危机在其急速的脚步中开始显现：
为增加销售额，不断加大SKU。一度加至20万个，从原本的服装、配饰，扩大到了家居、家电、数码、百货等多个品类。
然而，缺少有效库存管理和促销推广，凡客产品质量下降，大量库存难以消化，截至2011年9月底高达14.45亿。在这之前（2010年7月至2011年6月），凡客的净亏损达到了4.86亿。
为保证服务品质，不断增加人力预算。巅峰期员工超过1.3万，“光总裁级的领导就有三四十位”。
最后，凡客没能上市，反而导致了不可挽回的失败。创始人陈年曾在2012年的采访中透露，大规模扩大SKU，是凡客犯下的最大错误之一。
无奈之下，凡客忙于清理库存，裁员至百人，公司也从豪华办公楼搬到偏僻的亦庄。
2014年，凡客试图用一件399元的衬衫“重新开始”，同时精简SKU，减少品类。可是，不管在质量还是性价比，都已经敌不过淘宝、优衣库等对手。后来，凡客还推出了定价较高的男士高级西装私人订制业务，与曾经文艺青年身上29元的T恤天壤之别，吓跑了一批忠实粉丝。
现在，凡客还活着，是一个让很多人错愕的事实。毕竟，它之于90后是回忆，而之于00后是个根本不存在的东西。
“ZARA迷妹”Esprit
批发之困，供应链跟不上
如果说凡客死于膨胀，那占据着70/80后青春时代的Esprit则囿于批发之痛。
它曾经是中国百货商场的标配，是国内第一批具有“中产”意义的时尚代名词。
Esprit背景光鲜，由美国户外潮牌创始人道格拉斯·汤普金斯创立于旧金山。1972年开始，借由香港女星林青霞的老公邢李源之手，逐渐爆红亚洲，并于1992年进军内陆（比优衣库早10年）。
1993年，Esprit亚洲业务资产香港上市，4年后收购Esprit欧洲业务，公司更名为思捷环球。长达数十年，Esprit因缺乏竞争者，赚得盘满钵满。1997年到2007年，股价增长超百倍，巅峰时期市值超过1000亿港元，门店遍布全世界40多个国家。
来源|思捷环球财报 制图|商业地产头条
2008年金融危机之下，大批快时尚品牌进入中国，Esprit市场份额不断被蚕食。2009财年，Esprit结束长达15年双位数高速增长，创始人全部退出。这一年，思捷环球市值已落后于H&M、Inditex、迅销、GAP等集团。
此后，Esprit决定向快时尚“低头”，偷师ZARA自救。此前，Esprit是一家标准的轻资产公司，倚重的是批发业务，这是传统服装企业曾经崛起的关键。
可成也批发，败也批发。过度该种模式，必然忽视供应链的建设，也就无法对市场变化做出快速反应，更无力及时推出顺应消费潮流的产品。
对比之下，以ZARA为代表的快时尚，制胜关键在于SPA模式——从企划、生产、物流到零售垂直一体化，其核心在于简化供应链环节，实现快速周转。
来源|思捷环球财报
于是乎，2012年，思捷环球高价引入来自Inditex集团的马浩思以及三名高管，开始垂直化改革：削减供应商、减少款式、部分产品从设计到上架时间缩小至2-3个月、优化库存等。
这些措施也算对症下药，但与ZARA依旧无法相提并论。雪上加霜的是，为了清理库存，Esprit进行了肆无忌惮地打折促销，严重损害品牌形象。
有分析认为，Esprit与快时尚存在本质的区别，这种区别来自集团的基因，其冗长的供应链问题和庞大的库存，不是简单的变革就能解决的。
去年，马浩思及ZARA系高管相继离职，宣告Esprit转型失败。随后，Esprit高喊“我们不是快时尚”，可戏剧的是，New Look原首席执行官接了马浩思的班。
现在，Esprit已经无法满足需求多变的新一代消费者。思捷环球最新财报显示，在截至2018年底的六个月内，其收入仍然下降14.4%，净亏损扩大至17.73亿港元。
Forever 21、New Look 同样陷入如此困境中。不同于它们的挣扎与抗争，优衣库、ZARA们已经进入稳定“收割期”，且越战越强。
而成为了快时尚代名词，才是属于它们的终极胜利。就像说起快餐，脑海中就出现麦当劳、KFC；聊起咖啡，只会想起星巴克一样。
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