组织目标的刚性与柔性

先谈一个生活中的场景。

前段时间老胡去成都旅游，当地有一种叫作“趴趴柑”的柑橘很好吃。

路边就有一些小贩骑着车一路叫卖，问一个小贩多少钱一斤，回答：“12元”，这个价格太贵了，老胡转身就走，结果小贩在后面喊道：“10元….(没回头)9元……(没回头)8元，7元”。

老胡听到7元钱一斤时也没有回头，他一句话里连降四次价格，即使真的到了我的心理价位，也会毫不犹豫地转身走掉，因为这样的方式下，完全没有信任度了，是否可以再低价格呢？这种小贩卖的水果口味真的好吗？

但如果一开始他说：12元一斤，要的多，可以便宜些！那就不一样了，多半老胡会停在那里砍砍价，因为不影响信任度，而且时机也不一样。

回想起来，让老胡思考到了组织中的目标，它的刚性与柔性，和小贩的叫价方式是否有值得反思的地方呢？

其实，组织目标的刚性与柔性，怎么才会合适？

主要涉及两个重要元素：信任度和时机。

老胡研究和辅导了数百家优秀的商业组织，发现他们有一个共同点，那就是对目标的刚柔尺度把握的很好。

制定目标时，会投入大量的精力进行讨论、评估、沟通，尤其是高管人员在此阶段的投入是非常大的，一旦确定并公布各层级目标，不会轻易变动，这是刚性。

在整个绩效期间，优秀的商业组织会有数次评估目标实现状态、以及复盘目标设定的环节，一般是在半年度的时候对目标进行调整，这是很正式的有组织的调整，这是柔性。

而不成功的组织，往往陷入极端，不是过刚，就是过柔。

☞ 有的组织，制定目标时，高管人员奉行结果导向，按照经验给出一些财务指标后，就给到各层下属让他们进行目标制定。

这些高管很少投入到目标的转化分解工作中，认为自己就应该做更高更远的工作，执行都是下属的事，并匹配严格的绩效考核制度。

往往问题发生在考核时，这些100%刚性的目标并没有完成，就出现了惩罚。

而员工心里并没有真正认可这些目标，因为上级下达的时候，只能接受，但没想到真的扣绩效这一天，于是暴露或者积压抱怨。

此时高管却还沉浸在自己对目标坚定，对所谓的坚守奖惩一致原则的自嗨中，却没有发现，组织活力逐渐消失。

☞ 有的组织，举着一个旗子，上面写着“唯一不变的就是变化”，甚至像武侠小说那样号称“唯快不破”，恨不得一天三变化。

诚然，企业需要对环境的变化作出及时有效的应对，但这属于战术问题，并不是组织目标发生不断变化的理由。

组织目标多变，只有一个原因，那就是领导人没有进行系统科学的目标制定工作，而是简单靠经验甚至靠想象。

老胡遇见过一个企业，公司领导上个月还在激情四溢地说要以技术为核心，大力投入研发，下个月就让人力先停止技术人员的招募，侧重到业务上，设备选型的方案也一直摆在桌面上没有动过。

几个月后，来了客人，他居然还拿起这些方案说：“看，我们重视技术投入，这些方案都在讨论中”。企业的技术负责人一边听着，一边埋头苦笑，不久就辞职了。

还有家企业也是一样，做电气服务，过去靠灰色关系获得了很多业务，有了一定的市场基础，向员工喊出技术为导向，却从来没有投入技术培训、检测设备升级、专业资质申请等，最终客户一个个流失。

这样的企业很多，他们的目标是用来喊的，用来忽悠的，不是用来追求的，这样的目标连柔性都说不上，最终的结果就是企业总是处在危机之中。

信誓旦旦的目标制定后，却不断变化，就是没想清楚，最终伤害的就是领导力，以及组织成员对目标体系的信任度。

如果一个组织的目标随着领导人的想法多变，甚至无解释无理由地变。下属就会变得无所适从，从而选择他们手里绝对不会出问题，绝对不会被上级推翻的事来做。这种事往往不会有难度，也不会有创新，更不会有关战略。

组织的目标一定要有刚性，这个刚性有以下几个元素：

1.目标不是随意改变的，即使领导者也不可以；

2.这个目标真的是要去实现的，而不是摆在那里，完不成也没关系。

3.完不成目标很痛，就像“热炉法则”，谁去碰一个烧热的炉子，都会烫到手，不论你是总经理还是普通员工。

4.目标传递出来时，让人感受到是经过了严密的推敲和分析的，而非拍脑袋，拍脑袋的目标往往是没有刚性的。容易造成上下各自糊弄，大不了再调整目标。

总的来说，缺乏刚性，伤害的是组织的执行力以及从下至上的信任度，下级就会形成一种很不好的习惯，那就是观望。

看上级之后还能怎么变，而且真的变了后，他们内心还会有满足感：“果然变了吧，不动是好的”，这样的组织往往都陷入停滞状态，即使当下很长一段时间还过得比较好，但再难谈发展。

目标当然是要分层次的，越往基层设定的目标，就越是要清晰明确，时间周期短，例如周，月为时间单位，几乎无变动，刚性很强。

而往中层设定的目标，就要谨慎了，相对基层的管理周期略长，一般以季度为单位。毕竟层次越高，目标越大，实现所需的周期会更长，同时也有了时间的缓冲，完成可能性大，反过来也保护了目标设定刚性。

高层的目标周期更长，半年，一年，甚至更长，如果没有对目标设定的刚性要求，就不会有人重视，这漫长的期间里一定会打折扣、遗忘、弱化，所以就需要周期性地回顾和纠偏。

同时也要记住，目标的刚性不仅仅是下达，更多的是靠完成性来保障的。

当然，目标的刚性也是个双刃剑，它会倒逼组织对目标的设定更科学，更有可实现性，更准确。否则，设定的环节都出了大问题，再要求刚性，就会越走越偏。

刚才我们谈了目标的刚性，主要是下达目标和成果保障这两个环节，前提是对目标的设定要尽量系统、科学、可行。

那目标是否可变呢？有没有柔性的空间呢？

回答是肯定的，但这就要把握时机，一般在这几个环节里体现柔性：

✔ 制定目标时的反复讨论，修订；

✔ 明显错误的目标被发现时，及时调整；

✔ 预设好的定期回顾和评估时。

没有一个组织的目标是能完美设定的，这个时候就需要柔性的调整。

老胡辅导过一家企业，初次接触时，整个营销团队死气沉沉，问其原因，大家都反馈去年干了整整一年，一分钱奖金没拿到。

总经理拿出层层签订的责任状，说：“这是他们自己签订的，怪的了谁，今年再不努力，还是没有！”

话是这么说，规矩也的确是规矩，可事实是团队没有士气，完不成目标最终还是伤害企业。

老胡找了几位资深的员工访谈，得到的反馈居然是：“去年目标一定就知道完不成，没有动力，干也是白干”。

再去看他们的绩效责任书，发现标准非常绝对，目标100%完成有奖金，差0.1%都是零奖金，而且这个目标是每年递增15%来计算的。

事实上，这是员工们第一次没有拿到奖金，过去都拿到了。公司老板惯性地使用了在市场高速发展时的简单粗暴，员工签订目标的时候也没有思考，因为每年都将近20%的增长，谁想到去年环境发生了很大的变化，增量不到5%呢？

的确，签订了目标就是要认，但这个组织的目标过于刚性，没有任何柔性的调节，员工心里很会盘算，明知干下去也没有奖金，哪里还有积极性？

如果一季度结束、以及半年度的时候，对目标进行回顾，及时发现环境的影响，合理地调整目标，整个队伍的士气就不会如此。

如果你的组织目标再设定的时候就很随意，发布后经常调整，就不要指望员工有执行力，因为他们根本不知道要干什么，今天干了，没准明天就改了，那不如不干，所有的人都带着猜测、评论、批判、质疑的色彩来看待每一个目标下达，效果可想而知。

如果你的组织目标设定很明确，也不要忘了阶段性的回顾和调整，有意识地调整和随意变化是不同的，这是整个组织活力的重要保障，因为目标不是用来看的，是用来实现的。

组织目标的刚性和柔性，是每一位企业管理者需要深思的。