读书只读彼得·德鲁克
原创 2018-04-20 姚斌 一只花蛤的价值投资
2018年4月18日 文/姚斌
对于投资者而言，企业管理书籍显然不可不读，但是面对浩如烟海的企业管理书籍又无所适从，那么《企业巫医》或许可以帮助我们厘清这个难题。
《企业巫医》真是一本天下奇书。原因在于，几乎所有的企业管理学著作都经不起时间的考验，最终都会被扫进历史的垃圾堆。而能够随着时光沉淀下来的，只有彼得·德鲁克。这就是这本天下奇书的主题。这本书的作者直言不讳，猛烈炮轰那些不着边际的“企业巫医”们。巫医，就是巫师和医师的混合体，古人多求救助于鬼神以治病，故将巫与医并提。巫医在治疗时通常会借用上天授予他们的神力，通过心理暗示达到治愈的目的，而事实上病人非但没有彻底治愈，可能还会导致要命。巫医们尽管对医学懂得极少，甚至于一无所知，但是在如何骗取病人信赖的方面却都是真正的行家。在企业管理学界，就有一大批类似巫医的人。他们总是“玩弄别人的焦虑，以卖出自己口袋中的蛇油”，没有一个理论是管用的，于是这种人就成为这本书的抨击对象。
1、詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的“企业再造”
“企业再造工程”理论的发明者，一是詹姆斯·钱皮，一是迈克尔·哈默。他们认为，企业再造工程是工业革命以来，企业思考中最激进的改变。它告诉经理人，如果想继续生存，便必须抛弃现在所有关于企业的观念，彻底扬弃亚当·斯密，重新绘制组织蓝图。只有这么做，企业才能大幅提高生产力。于是企业再造工程成为1996年代以后第一个大的管理流行风潮。但是在这个风潮下，有数以百万计的人失去了他们的工作，更有好几百万人必须以崭新的方法从事过去熟悉的工作。实际上，企业再造工程只不过是规模缩减的含蓄说法。的确有些企业因为再造工程获得相当的成就。但绝大部分企业最终发现再造工程带来了许多意想不到的问题。到1995年底，连钱皮和哈默也不得不承认，很多企业再造后，并没有达到他们预定的目标，反而冲击了整个行业。企业减肥通常不会带来成长。在《成长至大：打破缩减循环》中，其作者格茨和巴普蒂斯塔调查了1000家美国企业，发现表现最佳的公司中，只有7%在1988-1993年间真正实现了成本连年降低的目标。勇于在成长方面增加投资的企业，在股票价格上获得了相当于15%的年复利回报，而那些努力降低成本的企业，股票价格平均只成长了2%。在过去十年中，美国真正成功的企业，并非通用电气、施乐等扭转颓势反败为胜的英雄，而是那些从一开始就没有走错过路，不停成长的公司。
2、汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的“追求卓越”
汤姆·彼得斯与罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》出版于1982年，是畅销书中的畅销书。这本书的副标题是“美国管理最佳公司的经验”。两位作者花费数年时间，辗转美国各地，深入企业进行调查研究，综合了数百个大小公司的第一手材料，最后筛选出43家优良“标本”，进行解剖和探究。样本涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业，包括大名鼎鼎的IBM、通用电气、惠普、3M、麦当劳、宝洁等。在作者眼中，“卓越”的标准是指企业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。作者认为，尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质。这些品质基本上可以总结为八大基本属性，比如，崇尚行动，贴近顾客，自主创新等等。然而，一个名叫米歇尔·克莱曼的研究者，她在1987年对彼得斯的卓越公司进行研究。她发现36家卓越公司仅仅在彼得斯认定5年之后，只有29家仍然在公开市场挂牌交易，而这些公司都经历了成长速度、资本及股票回报率的下跌，仅4家公司在3个或3个以上的指标出现了增长。克莱曼继而发现，29家卓越公司有18家的股价表现不及标普500指数，只有11家公司胜过指标，有69%公司的股价与账面值比出现下跌。截止21世纪初，有三分之二以上的卓越企业已不再卓越了。这就是这本书存在的严重的逻辑缺陷。
3、迈克尔·波特的“战略规划”
迈克尔·波特大家很熟悉。他于1980年出版《竞争战略》，又于1985年出版《竞争优势》。在《竞争战略》一书里，波特尝试研究个别公司，但同时也把它们放在相关产业环境中来研究。他提出“一般性战略”的概念，但也强调不同的企业必须选择不同的道路才能成功。在《竞争优势》一书里，波特提出比较多的解决办法，为个别企业研拟可行的“一般性战略”内容。他主张，在决定该采取何种战略以前，企业应该先做很多研究，分析自己的“五大竞争力”，以决定所属产业是否有竞争力，并决定该产业应该属于发展中、成熟或夕阳产业等。同时，他还主张公司不应该把自己想成一个独立的单元，而应该是代表一连串活动的价值链。在波特的概念中，战略就是在两个互相竞争的方向中做出一个选择。市场差异化便是一种选择，可以针对产品提供给顾客的附加价值，与他人竞争，这时顾客将愿意付出比较多的代价来承担较高的成本。而降低造价让自己在成本上领先他人，以最低的价格提供产品或服务，则为另外一种选择。波特的这两本书，后来成为许多管理学院指定必读的教科书，这就使得他很快成为战略规划界的明星。然而，当波特还在设法精炼他的理论之际，日本的汽车工业用实际行动摧毁了他的理论，它们以低价格高质量的产品把美国打得落花流水，于是波特的战略规划也就匆匆地偃旗息鼓了。
上述的这三个理论都曾经在企业管理学界喧嚣鼎沸一时。正如《企业巫医》的作者之一伍尔德里奇所指出的，今天，世界各地的企业都经受着前人难以想象的巨变。公司的失败率高得惊人——1970年美国500 强公司中，现在仍然存活的仅有约1/3。迄今为止，21世纪的商界已经被证明是一场令人恐惧的乱局：美国五大投资银行已经消亡了3个，数十家其他银行及抵押贷款公司已经破产；美国三大汽车制造商中有两家已经申请破产，牵连到数十家供应商，由此美国的制造业总共流失了将近1/3的工作岗位。即使最好的公司也害怕自己的最终结局是埋入更加拥挤的企业墓地，所以纷纷进行重组。但是对解决这些困难，理论并没有给出直接的指导和启发。
不仅如此，从安然公司破产到全球信贷危机，你会发现管理理论的杰作不仅出现在作案现场，而且在所有证物上都留下了指纹。安然破产时的总裁杰夫·斯基林，是管理理论产业两大引擎——哈佛商学院和麦肯锡咨询公司——的产品。安然雇用了哈佛商学院的250名MBA，成为最新管理潮流的追捧者。麦肯锡为安然提供了为期10年的咨询服务，使安然从一家名不见经传的天然气管道公司转变成商业巨无霸，涉足从水处理到互联网的众多业务。数十名麦肯锡顾问长期驻扎在安然总部所在地休斯顿。高管们引用《追求卓越》一书来为“松–紧管理”体系辩护，这给予缺乏经验的年轻MBA们充足的自由来试验各种各样“打破陈规”的理念。他们也利用三名麦肯锡顾问写的《人才争夺战》提出的理论来为安然公司热衷的“评级–淘汰”体系辩护，即开除最后10名，重奖最成功的员工，奖励方式包括斯基林的私人邀请：巴塔哥尼亚高原冰川远足或墨西哥越野摩托之旅。管理理论行业对以上做法给予了赞赏。《麦肯锡季刊》刊登了一系列文章鼓吹安然公司的“轻资产运营策略”和“打造了一群更聚焦、更专业的新石油企业家”；哈佛商学院也发布十余个吹捧安然公司的案例研究；伦敦商学院的加里·哈默在《领导企业变革》一书中，赞扬安然公司开创了一场管理革命；《财富》杂志曾连续6年将安然公司列为“美国最富有创新精神的公司”。
所以，大多数所谓的企业管理学理论都无法解决实际问题。最终，能够随着时光沉淀下来的，大概只有彼得·德鲁克。
4、彼得·德鲁克：改变了世界的思想家
只有彼得·德鲁克是少数称得上改变了世界的思想家。自1940年进入管理学科以来，德鲁克一共写了26本书，发表过数以千计的文章，主持过上万场的演讲，并指导过无数的经理人。并非他所有的意见都经得起时间的考验，他的一些晚期作品不但内容薄弱，而且毫不谦虚地引述自己早期的作品，但是他整体作品的品质足以为他的才华做见证。在德鲁克以前，管理学根本就不存在，由于德鲁克才华卓越，他创立了真正意义上的现代管理学。
德鲁克最重要的著作是《公司的概念》。这本书决定了德鲁克以后的命运。这本书甫一出版，就成为畅销书，从此以后就没有从书店的书架上撤下来过。德鲁克的很多主张，都可以在《公司的概念》中找到根源，而他强烈的叙述性风格也展现在《公司的概念》一书中。《公司的概念》以中国的故事开始，在文中忽而担心保有维多利亚思想的英国人，忽而担忧俄国工业管理的效率。这本书不但把企业当做一个经济组织，也将其视为社会系统。书中最长的两章分别是“人为努力形成的企业”和“社会组织的企业体”。德鲁克发现人类聚合在一起工作这件事情本身，不管它是否以赚钱为目的，都饶富趣味。德鲁克在《公司的概念》中剖析了通用汽车的分化结构，以及该公司如何借分化因应时代的变迁。他的结论是：通用汽车“充分了解分化的概念，从中抽出一套行为模式，成功地解决了经济中最困难而具体的问题”。虽然德鲁克很明确的表示他对组织分化的价值深感怀疑，但所有的美国大公司均迫不及待地抄袭通用汽车的经验。到1980年代时，有人说德鲁克已经让财富500强企业中的70%-80%的企业大幅分化它们的组织了。
德鲁克发明了理性管理学中最成功的产品之一——“目标管理”，这种管理方法在二战后主导“战略性思考”达数十年之久。在《管理的实践》中，德鲁克表示不论对企业或经理人，都需要有清楚的目标，并鼓励企业及经理人将目标转化为长期战略和短期目的。他相信公司应该培养一群精英经理人为一般的经理人决定战略、设立目标，而公司的结构应该要随战略而定。德鲁克的另外一个重要主题是，通过减少组织决策层级与授权，将决策权交还给员工。他一直设法在人性和理性管理理论中力求平衡，例如他主张目标管理授权并非互不相容：资深经理人应该要为下属设定目标，但是也应该让他们决定如何达成目标。在他主张目标管理的阶段中，他一直强调企业文化的重要性。他率先发现对未来有共同的目标与愿景，是使公司团结在一起的最大力量，而创造这个目标与愿景就是老板的任务。
德鲁克的另一个中心主题是，好的管理可以带来经济进步与社会和谐。但是德鲁克毫不讳言，管理是一件非常困难的事。在1955年出版的《巨变时代的管理》中，他提到了三个让现代经理人生不如死的管理问题。第一，现代管理历经极大的变化，原本垂直结构的企业必须要改变为联网石组织；第二，管理上经常遭遇失败，很多的经理人无法了解管理正处在一个革命的时代，这时他们不应该再将时间花在考虑如何管理上，而应该重新思考管理所建立的理论基础；第三，企业不断改革，但社区需要的却是安定；知识不断改变，但人类的心智却有限；企业必须具有全球性竞争力，但社会的利益则建立在公共利益上。德鲁克指出，任何一个组织都应该显现出人性、社会与道德的层面，最佳的经理人应该努力为顾客创造最佳的价值。
德鲁克的影响力所及范围之广，决非任何其他管理大师所能望项其背。连汤姆·彼得斯都承认，“彼得·德鲁克仰之弥高，对我们贡献太大。”有人问比尔·盖茨，哪一些管理书籍是他认为值得注意的，他回答说：“哦，当然是彼得·德鲁克的书了。”如同德鲁克自己所宣称的，《公司的概念》“对美国企业、对公共事业机构、对政府机关的冲击，都是立即且深远的，只有通用汽车例外。”