企业管理的本质，是激发善意
阿米巴经营这几年挺火的,很多公司都趋之若鹜,视为圭臬，仿佛得到了经营之圣的独门秘籍，可以一招制胜，从此企业长青
身边不少朋友的工厂都采用了阿米巴模式来经营, 但能坚持下来并有成效的,却少之又少。
进入正题之前， 我先铺垫一些基本的管理概念！
管理一间公司， 有两种基本模式 ，对“最终结果”负责的制度，叫联邦分权制，（总公司作为联邦政府，各部门就象各自治州一样，在不违背宪法的前提下， 各个州有自主经营的权利，对经营结果负责）！
对“自身行为”负责的制度，做好自己本职工作就好了，像政府职能部门，企业的行政人事部门，叫职能分权制。
对于生产部门，相对容易从最终结果，倒推出自身行为，所以可以用职能分权的方式管理，比如货期，品质，成本各个KPI,流程来考核管理者的工作！
对于销售，比较难证明，到底哪种自身行为，能产生良好的最终结果。所以，销售管理通常是联邦制。分地区、分行业，怎么做自己想办法，交足粮食就好。
联邦分权制，和职能分权制，是两个基础模型，每个公司都一定是同时使用。
就算你的公司是职能分权制，但是你的整个公司作为一个主体，是责权利同时加于一身的联邦。就算你的公司是联邦分权制，全是独立经营体，但每个最小单位的独立经营体内部，一定是职能分权制。
把“联邦分权制”往下推行到哪一层，关键是看，你能不能找到“自身行为”和“最终结果”之间的因果关系，你希望你的团队，是对最终结果负责，还是对自身行为负责。
阿米巴经营模式，就是用这两块积木拼出来的管理大厦！
它是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。
阿米巴模式的本质是“量化分权”，或者叫“内部市场化”
所谓量化分权，即根据各层级阿米巴单元的数据责任，给他们一定数量费用的使用权力。
管理其实是企业如何处理内部的关系， 在商业世界里 ，外部的世界很精彩也很险恶 ，内部的世界也同样，精彩，但更为复杂，因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑，我们要面对的主体，是极度复杂，有着七情六欲，充满不确定性的：人。
我们要和一群“复杂多变的人一起，共同去完成一件，任何单独个人都无法完成的使命。”
同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。
尽力来自于本份，尽心则来自于善意！
基本简介
凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。
由来
从日本经营史看阿米巴经营的缘起
涩泽荣一（1840～1931年）被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。
涩泽荣一认为：传统观念总是把“义”与“利”对立起来，长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念，当大家把这种观念绝对化之后，对国家和社会的发展危害极大。他主张“义利合一”的实业思想，并反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致。
他在晚年著作了《论语与算盘》一书，强调“缩小《论语》与算盘间的距离，是日本当前最紧要的任务”。他把中国儒家思想与欧美经济伦理合为一体，开创性的提出了“《论语》加算盘”式经营。为当今日本【理念+算盘】经营模式奠定基础。
从松下幸之助到稻盛和夫。
“理念”与“算盘”——合则两利，分则两伤。那么，如何缩小《论语》与算盘间的距离？
沿着涩泽荣一的理论，日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题，他的经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。
为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”
以“事业部制”为纽带，松下在实践中不断完善自身的经营哲学和经营之术，最终实现了《论语》与算盘的系统结合，也成就了松下的辉煌成就。
沿着松下幸之助的足迹。稻盛和夫继承并把它发扬光大，随着90年代开始的IT技术革命，使得稻盛和夫将“事业部制”（SBU量化分权）在企业中更进一步深化实施成为可能，并实现了更加精细化的Min-SBU量化分权，即“阿米巴经营”。
彼得·德鲁克认为，管理的本质，是激发善意！
我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。
阿米巴经营包括两大部分， 一是心法 ， 二是技法！
心法，就是为了激发善意！
稻盛和夫先生的心法精髓，主要来自王阳明的心学，致良知！ 知行合一！作为人，何为正确！ 阿米巴经营的原点。 活着，就要感谢；积善行，思利他；
日本的等级制度和报恩文化的民族特性（参考书籍，菊与刀），还有日本企业独特的终身制企业文化，（京瓷连员工的墓地的准备好），决定了日本员工对企业有足够的归属感，忠诚度！还有日本员工的普遍物质生活水平比我们的劳动密集型企业的员工要高的多，根据马斯洛需求理论，推行心法的效果会比较明显！
马斯洛需求理论，是由美国著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的，在他看来，人有两类需求，一类是生物属性带给我们的低级需求，比如延续生命；一类是进化后逐渐显现的高级需求，比如释放潜能。
低级需求不断减弱，高级需求不断增强，两种趋势叠加！
马斯洛提出了著名的“五层次需求理论”：第一，生理需求：首先，要活着；第二，安全需求：活着不够，不能担惊受怕；第三，社会需求：安全后，融入集体，求归属感；第四，尊重需求：不仅接受我，还要尊重我；第五，自我实现需求：让我的潜能，完全释放。
我们很多的劳动密集型制造业企业的员工，刚满足温饱不久，每天早出晚归，加班加点，一天见不到太阳，住在十几个人一间的宿舍，饭堂加个鸡翅就感觉像过节！
这样的企业，老板跟员工讲心法，讲利他，只会换来一脸茫然 ，一个白眼，你是来搞笑的吗？还是脑袋被驴踢了。
你可以和高层谈，一起改变世界的梦想，但真的要彻底实行阿米巴，全员经营，必须全员分享，全员的收入必须要与阿米巴经营指标挂钩！
在国内这样的大环境下，低端制造业，一切不和员工谈钱的激励，都是耍流氓！
要做到全员分享，就要使用到技法的核算了！
毕竟要算出每个小阿米巴经营单位的收支盈余，才能制定分享方案，做到全员分享，从而持续地激励，点燃全体！像阿米巴变形虫一样充满生命力！
算不难算，小学数学就行，就像开小杂货店的老板一样，天天要算账！
难就难在各个部门的内部定价！
比如说洗水厂，手擦，马骝，洗水，这几个阿米巴怎样定价，接回来8块，怎么分？成本怎么算，公摊怎么摊
制衣厂，裁，车，包，接回来16块，怎么分？
所以要实施阿米巴模式，就必须有个类似于国家发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门的服务定价。
这其实极其困难，也是为什么很多西方管理学者痛批阿米巴，说是计划经济时代的伪科学。
当定价不准时，就很难做到核算准，有的阿米巴巨亏，有的阿米巴大赚，作为老板，你奖还是不奖呢，说不定很多阿米巴都盈利了，都奖了，公司却亏钱了！
大部门，比如制衣厂，洗水厂，这些进行独立核算不难，但全员经营，核算到每一小部门 具体到每一员工，真有困难！
当然可以自己和自己比，横向部门比，大家比学赶帮超，短期是会有一些的效果，但如果长时间不和收入激励挂钩，也不能持续！慢慢地适应性偏差，热情就会消退！
很多企业由于对核算的准确性没有把握，没法及时地激励，那就无法真正地实现全员经营，慢慢地员工还是只会关心他的记件工资，这样更实在些。
阿米巴也只是流于形式！最终慢慢地还是继续走回大部门独立核算的方式这条老路！
推行阿米巴模式有三个核心，第一，尽量公允的内部定价体系，用以计算每个职能部门的成本、收入、利润。第二，基于职能部门利润，和总工作时间，计算出来的“单位时间利润”，作为核算制度。第三，基于“哲学共有”思想下的，精神和物质并重的奖励制度。这三点，也被很多人称为：分、算、奖。
最关键点，是核算要准，然后一定要做到及时激励，每个小阿米巴的经营一定要和每个成员的收入挂钩，必须做到量化分权，才能有效地利用好阿米巴模式！
阿米巴经营的优势
阿米巴经营的优势非常明显，以下列举一些说明。
1.“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；
2.“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；
3.“阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；
4.“阿米巴经营”把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；
5.“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。
稻盛和夫创办的京瓷集团旗下拥有213家企业，涉及产业范围非常多，充分说明阿米巴经营是可以复制和具有普遍适用性的经营真理。此外，电信业的KDDI（日本第二电电）同样采用了阿米巴经营手法，JAL（日本航空公司）采用的也是阿米巴经营手法。可以说阿米巴经营是普遍适用的，能够有效复制推广，并帮助各行业各业的企业取得成功。
经营目的
1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。
公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
2.培养具有经营意识的人才。
经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。
3.实现全员参与的经营。
如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。
总而言之，阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。
发展历程
1959 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。为此，我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。
在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，
并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
此外，还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外，我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则和框架的时候，做到与京瓷的企业哲学保持一致。
伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的经营会计制度。KDDI 公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI 公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。
稻盛和夫深信，只要能够正确理解阿米巴经营，领导身先士卒地认真加以实践，就定能大幅度地增强企业的体质。
同时衷心祝愿有更多的企业或团体引进阿米巴经营模式，取得更大的发展，并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福，进而使国家经济在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。
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