干货丨基于业务和岗位分类的国有企业用工管理策略——以某大型国有企业为例
一、引言
当前，国有企业面临日益激烈的国际竞争和转型升级的巨大挑战，肩负着推动经济社会发展、实现民族伟大复兴的重大使命。随着国资国企改革的深入推进，建立科学合理的用工管理模式，充分调动各类用工的积极性与主动性，保持企业的活力和竞争力，促进企业健康、稳定、持续发展，成为国有企业普遍面临的问题。
国有企业用工制度经过长期持续改革，引入了劳动合同制、劳务派遣制等多元化的用工制度，配套用工管理制度逐渐规范。但是由于历史原因，各类用工管理问题也仍然存在，主要表现为：(1)用工未实现市场化，用工管理仍以身份管理为主。虽然国有企业已普遍采用多元化用工模式，但用工管理仍然以身份管理为主，同样是劳动合同制用工，有无国企员工身份带来了薪酬福利、工作环境、职业发展等方面的差异，不利于内部公平，同时增加了国有企业人力资源管理的难度和复杂性；(2)岗位管理作用发挥并不明显。国有企业的岗位管理较为薄弱，在用工模式选择的过程中，对于什么岗位适用于哪种用工模式等问题缺乏深入研究，同样工作内容和职责，用工方式不同、人力资源管理方式各异的现象尚未得到解决；(3)对多元化用工策略的重视程度不足。国有企业人力资源管理对象仍以具有国企员工身份的长期职工为主，多元化用工模式长期被视为一种被动选择，在制度、流程、管理标准、工作机制等方面多采用粗放管理，导致了诸多用工管理不规范问题。
十八届三中全会为全面深化改革指明了方向，其中国资国企改革是全面深化改革的重点，而劳动用工作为国有企业长期被诟病的制度问题，改革迫在眉睫。2016年，国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收人分配制度改革的指导意见》，明确指出“中央企业应当打破身份界限、建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度”、“要依法规范使用劳动合同制、劳务派遣等各类用工，完善管理完善管理制度，履行法定程序，确保用工管理依法合规”，对国有企业用工管理的市场化、规范化提出了新的更高的要求。
本研究以某大型国有企业为例，借鉴Lepak和Snell人力资本混合雇佣模型对雇佣模式的划分方式，对该公司的岗位类别和用工模式进行划分，并针对不同用工模式分别设计相应的用工管理策略，以期为国有企业完善用工管理制度提供参考。
A公司是一家关系国民经济命脉的大型中央企业，2016年世界五百强排名前列，公司拥有各类员工共计近180万。用工方式较为多样，主要采用的用工方式有长期职工、劳务派遣用工、业务委托用工等。
在制定用工策略选择方案时，A公司充分考虑业务及岗位特点，在对业务和岗位进行深入分析、分类研究的基础上，选择与业务和岗位特点相适应的用工方式。
根据业务性质的不同，将业务分为核心业务、常规业务和其他业务。核心业务是指与企业核心竞争力直接关联的业务。常规业务是指与企业核心业务有关联但社会化程度较高的业务，或者在企业价值链中处于低端位置、一般具备劳动力密集型特征的业务。其他业务是指与企业核心业务无(弱)关联、社会化程度较高、人员流动频繁的业务，以及与企业核心业务有关联、但专业化程度非常高或升级换代频繁、维持该业务需投入大量成本的业务。
在对业务进行分类的基础上，进一步对岗位进行细化分类。在岗位分类方式上，借鉴Lepak和Snell(1999)人力资本混合雇佣模型，划分岗位重要性和岗位稀缺性两个维度，并将A公司全部岗位分为四类。
A类岗位具有较高的重要性和很强的稀缺性，岗位所需的员工一般难以在外部市场上获得，因而从战略上应对其进行内部开发。A类岗位主要分布于核心业务，宜采用长期合同制的用工模式。
B类岗位具有较高的重要性，但稀缺性较弱，岗位所需的具有某种专业技能的员工能够迅速从劳动力市场上获得，因此员工具有较高的流动性。B类岗位主要分布于常规业务，对于这类岗位宜采取中短期合同制的用工模式。
C类岗位具有较高的稀缺性，但是重要性较低，需要员工具备较为独特的专业知识和技能，但其较低的重要性意味着完全采用内部才发的方式对于公司来说成本过高。C类岗位主要分布于其他业务，宜采取外包制的用工模式。
D类岗位的重要性及其稀缺性均较低，意味着这类岗位对公司竞争优势的形成没有很大的贡献，且替代性较强。D类岗位主要分布于常规业务和其他业务，宜采取劳务派遣制，作为补充性用工。
在对A公司进行岗位分类的基础上，按照“控总量、调结构、提效益”的总要求优化用工策略。对于劳动合同制用工，多措并举、盘活存量，优化用工结构，提升劳动效率；对于劳务派遣用工，依法合规优化用工存量，保持劳务派遣用工和谐劳动关系，将用工比例控制在10％以内；同时，合理利用业务外包制用工，将部分非核心业务外包给外部成熟的劳务承揽市场，合理控制用工增量。
(一) 劳动合同制员工的劳动用工管理优化方案
1．完善用工计划管控
一是通过定员达标严控用工总量、调整用工结构。统筹业务类型、效益效率、劳动定员等因素，按用工总量、用工方式、专业结构、人员素质等维度，定期开展人力资源需求预测，直接采集源头数据编制各单位用工总量计划，指导各单位编制盘活存量计划和专项招聘计划。
二是严把员工入口、优化用工配置。新招聘毕业生重点满足基层一线、艰苦边远地区、关键岗位用工需求；严格控制复转军人接收数量，复转军人全部充实到基层一线岗位。
三是完善退出机制、规避法律风险。加强劳动合同管理，明确约定劳动合同续签、变更、终止、解除条件和有关事项，严格执行合同约定条款。制定员工退出岗位管理办法，明确退出岗位、退出方式和退出补偿机制。
2．优化人力资源配置
一是健全内部人力资源市场“1335体系”。着力完善1个平台(公司内部人力资源供需平台)，健全3个体系(组织、运行、保障)，实施3项激励(培训考核、薪酬激励、生活补贴)，推行5种配置方式(岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼)，形成统一规范、职责清晰、流动有序的内部人力资源市场，开辟各类人员跨区域、跨单位、跨岗位流动和高效配置的“绿色通道”，促进公司各类用工的优化配置与高效利用。
二是应用内部人力资源市场平台，合理配置各类用工，优化用工结构。通过开展岗位竞聘，补充管理岗位、技术岗位和重要生产技能岗位缺员需求，鼓励优秀人才通过帮扶方式补充到艰苦偏远地区和重点项目岗位，大力推广业务委托和劳务协作方式解决非核心业务的用工需求，规范各类员工临时借用管理。
三是结合员工职业发展通道建设，助推人员有序流动。构建Y型员工职业发展双通道，帮助员工打开职位晋升空间；通过基本条件认证、胜任能力评价，牵引员工提升能力素质；通过职级映射薪级，绩效反映贡献，实现待遇动态调整，激发员工干事创业激情。
3．实施差异化考核管理
一是创新企业负责人分类考核，充分调动企业负责人工作积极性。科学划分企业类型，分类设计考核指标，突出各业务板块重点和效益效率导向，分类实施差异化考核方式，提高考核的针对性。
二是创新全员分类考核，层层落实考核责任。实行全员分级分类考核，管理机关实行“目标任务制”考核，一线员工实行“工作积分制”考核。
三是强化分类激励约束，创建高绩效组织。根据不同的考核对象，分别实施差异化的激励约束方式。将全员绩效考核结果全面运用到薪酬分配、人才选拔、升迁竞聘、评优评先、教育培训等员工职业生涯管理各方面，促进员工短期绩效和长期贡献的有机结合。
(二) 业务外包制员工的劳动用工管理优化方案
1．业务外包决策分析
结合A公司实际情况，参照业务外包战略决策模型，从“业务”与“供应市场”两个维度构建A公司业务外包决策模型。其中，“业务”维度主要考虑相关业务的复杂性，“供应市场”维度主要考虑影响业务外包的外部市场因素。具体来说，业务外包决策包括以下5个步骤：
(1)确定业务的细分程度。A公司已经颁布《岗位分类标准》并对生产技能类业务划分为大类、中类、小类，在进行业务评价前，需要在《岗位分类标准》所确定的业务小类基础上，再进行细分，明确具体岗位所承担的各项业务(样例见表2)。
(2)确定业务评价维度及权重。综合考虑业务外包过程的各个影响因素，业务外包决策模型由“业务”和“供应市场”两个一级维度和十个二级维度构成。结合A公司实际情况，确定各维度的权重及评分标准。为计算方便，把每项业务的可外包得分总分设定为100分，具体各维度及权重见表3。
（3）确定可外包得分。根据各评价维度所占的权重以及评分标准，可以分别确定一项业务在业务与供应市场两个维度的可外包得分。
(4) 确定业务的用工策略。采用二维矩阵，对业务进行综合评价，具体如图1。
最终得分位于A区间的业务，对公司的重要性很高，属于绝对核心业务，无论供应市场是否能够提供优质的外包服务，都必须采取自制的方式。
最终得分位于B区间的业务，在业务与供应市场两个维度的可外包得分都较低，属于公司的核心业务，原则上应该采取自制的方式。
最终得分位于C1区间的业务，在业务维度的可外包得分较低，在供应市场上得分较高，即业务的重要性较高，但供应市场也能提供合格的外包服务，属于可协作业务，当供应市场能够提供优质的外包服务时，可以采取外包的方式。
最终得分位于C2区间的业务，在业务维度的可外包得分较高，在供应市场上得分较低，同样属于可协作业务，原则上应该采取自制的方式，也可以通过培育供应市场来创造外包的条件，从而实现外包。
最终得分位于D区间的业务，在业务与供应市场的可外包得分很高，属于可外包业务，应该采取外包的方式。综上，根据某项业务在两个维度的得分，结合图1确定该业务的类别以及相应的用工策略，具体如表4所示。
2．业务外包用工管理优化策略
(1)依据岗位标准规范用工管理。明确外包业务岗位的工作职责及上岗条件；制定外包用工岗位合同示范文本；监督承包方与劳动者签订劳动合同及缴纳社保情况；监督承包方根据岗位职责及准入条件，对上岗人员的能力及绩效进行考核，并根据考核结果对在岗人员进行动态调整。
(2)依据任职资格实施培训与取证。明确业务外包用工入职培训标准；明确外包用工职业资格证书要求；明确外包用工培训与技能鉴定要求；在承包方无法向外包员工提供必要培训时，根据实际情况，协助承包方开展外包用工培训工作。
(3)依据绩效考核分配薪酬。监督承包方明确绩效考核的原则、方法、指标与标准等，并监督承包方依据绩效考核制度进行绩效管理；监督承包方确定薪酬分配的原则、方法与标准，确保按照劳动法律法规要求及时足额支付工资，不得无故拖欠、克扣工资，工资支付不得低于当地最低工资标准，按规定支付加班工资等。
(4)依据合同决定用工退出。监督承包方细化业务外包岗位合同解除标准，明确规定承包方解除岗位合同的条件、程序及实施办法；制定外包用工违纪行为处理标准，并纳入合同条款；监督承包方制定业务外包用工违纪行为的具体标准及分类，作为处理外包员工违纪行为的依据。
(三)劳务派遣制员工的劳动用工管理优化方案
1．劳务派遣制员工岗位转制
基于留住业务发展所需人才的需要和劳务派遣用工队伍稳定性的考虑，对于B、C岗位的劳务派遣用工制定遴选办法，给予一次性转制机会；遴选不合格的，将其调整至D类非核心岗位。
(1)B、C岗位劳务派遣用工适当转制
将工作出色、业务能力强、符合公司社会招聘标准的优秀员工，通过考试、考核转为正式聘用人员。考试办法尝试采用4+4+2模式进行两次转制，即按照40％个人素质和业绩评分+40％考试成绩得分+20％单位评价得分，两次转制未达标者转为非核心岗位。
一是制定可参与转制竞聘的岗位和转制基本条件。区分核心岗位和非核心岗位，确定可参与转制的员工数量。可参与转制员工还应满足公司直签合同的基本条件。同时可规定例外条件，如：地市级以上劳模可直接参加竞聘，获得省级以上劳模可免考直接转制等。
二是制定严格转制选拔程序。选拔程序一般包括“推荐人选一资格审查一集中考试选拔一公司办公会议审定一拟录用人员公示一正式录用”等六个步骤。考试选拔主要采取素质测评、考评期内绩效成绩、知识考试、单位评议得分四项得分合计。
三是转制录用后变更劳动合同形式，纳入公司统一管理。劳务派遣制员工转制后，按照劳动合同管理办法相关规定，组织转制员工签订劳动合同，使这部分劳务派遣制员工转为合同制员工。
(2)D类岗位劳务派遣用工考核后协商退出
对于未能转制的劳务派遣用工，调整至非核心业务，仍然保持劳务派遣用工的方式。如果劳务派遣用工数量超过员工总数10％的占比要求，用工单位与派遣单位在协商一致的基础上解除劳务派遣协议，并依法进行经济赔偿。
2．劳务派遣用工管理优化策略
(1)优化选择劳务派遣单位
选择资质好、实力强、管理规范、具有劳务派遣资质的劳务派遣单位开展合作，并建立劳务派遣制人员档案数据库，同时将合作的相关资料报备总部人资部。劳务派遣单位必须是经工商管理部门注册、人力资源和社会保障部门许可经营的合法企业法人，具有独立法人资格，企业注册资金200万元以上；能够提供国家税务部门认可的劳务费用发票；具有良好的信誉、管理严格且有良好的经营业绩，具备同时向多家公司派遣劳务人员的能力等。
(2)严格按照岗位胜任能力接收派遣人员
各分、子公司人力资源部门对劳务派遣人员的配置进行统筹安排，接收符合岗位应职条件的优秀人员到相关部门的相关岗位工作。接收的劳务派遣人员岗位的任职要求一般应规定学历程度、身体健康条件、岗位技能要求等。同时建议各分、子公司能够统一推行持证上岗制度，即劳务派遣人员根据岗位要求由对应省级行政机关的职业技能鉴定中心颁发的职业资格证书。至一定期限后公司将考虑只接收试用合格且持有行业或国家职业资格证书的劳务派遣人员。
(3)强化劳务派遣人员的派遣方管理职责
劳务派遣单位应派业务代表(业务代表的费用由劳务派遣单位承担)到各分、子公司进行现场管理，处理劳务派遣人员的日常管理工作。各分、子公司应要求劳务派遣单位在省(市)人才交流中心开设档案管理集体帐户，集中管理劳务派遣人员的档案及户籍。劳务派遣单位在劳动合同管理中必须明确：劳动合同书的内容符合法定要求；劳动合同的签订、续签、解除、终止和变更符合法定要求；劳务派遣人员的经济补偿金由劳务派遣单位承担；劳务派遣单位负责与劳务派遣人员的劳动争议处理。劳务派遣人员的薪酬及各类社会保险由劳务派遣单位根据各分、子公司的要求在规定时间内完成发放，并提交工资核算、工资发放银行回执及当月劳务费发放明细等表单。
(4)对劳务派遣方的管理进行全过程监控各分、子公司应组织专业人员对劳务派遣单位在劳务派遣人员管理的各个工作环节进行监控。监控的主要内容包括：劳务派遣单位劳动合同的有效性、及时眭、合法性，劳务派遣单位薪酬发放、五险一金发放、个人所得税缴纳的及时眭等，并根据监控结果考核派遣单位，对于派遣单位的不当行为扣罚劳务派遣管理费。
推行岗位管理，打破身份界限是国有企业用工制度改革的必然。本研究以某大型国有企业为例，在综合借鉴各种人力资源雇佣模式研究成果的基础上，对业务类别和岗位类别进行划分，区分出四种岗位类型，对不同岗位类型适宜的用工模式提出建议，并针对劳动合同制、业务外包制、劳务派遣制三种用工模式设计了相应用工管理策略，对其他正在面临用工制度改革难题的国有企业提供了路径参考。
面临国资国企改革新要求，国有企业在用工制度改革方面应重点做好以下工作：
一是建立健全规范的企业劳动用工管理制度，坚持依法用工。科学规范的劳动用工管理制度是企业实现科学管理，健康持续发展的前提与基础，国有企业必须牢固树立依法用工理念，依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者的权利、履行劳动义务。
二是建立完善岗位管理制度。根据基层岗位设置的不断变化，不断地对岗位进行新的定位划分，打破传统的岗位设置，适应新的岗位设置要求，建立并完善企业内部岗位序列，为人员优化配备打好基础。建立完善企业岗位评价体系，通过岗位评价确定其核心岗位、关键岗位、非关键岗位，通过岗位评价体系确定用工模式、招聘条件、合同时间长短。
三是加强多元化用工管理。将劳务派遣用工、业务外包用工、非全日制用工等多元化用工形式纳入国有企业人力资源战略管理体系框架，实行一体化管理，完善各类用工管理制度，履行法定程序，确保各类用工管理依法合规。