“华为奋斗者机制像机器，不断把人才生产出来”
华为当时创造这套机制,更多的就是让原来不怎么爱奋斗的人变得愿意奋斗。为什么?因为谁都不想穿“破袜子”,当公司可以给一双“好袜子”时,他的行为就变成了奋斗,这是靠一套机制去牵引的。
张建国（左二）在《洞察——华夏基石管理评论》“奋斗者”专题研讨会上
1.管理价值
“假奋斗一辈子就变成了真奋斗”
员工中,有主动奋斗者,但大部分是被动奋斗者。他们并不是为奋斗来的,而是为生活来的, 为一份工作来的。
自驱动的奋斗者一般来说是比较少的。一个人没有钱的时候,看不出来他是主动奋斗还是被动奋斗,当有了足够的钱以后,还是选择去奋斗, 那就是自驱动的奋斗者,这是衡量二者的一个标准。一个企业如果创造一种机制,使被动者产生奋斗行为,就能让更多的人愿意去奋斗。
华为当时创造这套机制,更多的就是让原来不怎么爱奋斗的人变得愿意奋斗。为什么?因为谁都不想穿“破袜子”,当公司可以给一双“好袜子”时,他的行为就变成了奋斗,这是靠一套机制去牵引的。
当已经有“好袜子”穿了,还能继续奋斗吗?就要看有没有更有价值的东西吸引他,比如职务的提升、更大的责任、相互比拼的文化等,都是激发奋斗的动力所在。在这种机制下,尽管开始时可能很多人是被动奋斗是假奋斗,但假奋斗一辈子就成了真奋斗,这就是企业管理的价值所在。这种机制不仅是文化和口号的宣导,更像是一个机器,把人才不断生产出来。
现在的企业不能要求一个人一辈子在一个地方工作,要“不求人才所有, 但求人才所用”。特别是年轻人,换工作很正常,企业不要去管他奋斗的动机, 只需要关注奋斗的行为,以及这个行为是否可以创造更多的价值就可以了。选择用人时,要让一部分人愿意跟着公司走,并尽可能留住这些人。
华为当年选人时有这么几条不成文的规定,叫“父母亲戚当官的不要,邮电局出来的不要(因为很多是客户), 长得太帅太漂亮的不要”,就是从用人源头筛选能跟着公司艰苦奋斗的人。同时建立了包括“华为基本法”在内的一套机制,把知识变成资本。华为八九成的员工都有期权,包括一部分司机也有, 这样员工可以获得更大的利益。而要获得更大的利益,就得不断奋斗,因为期权每年都会重新分配。
2.机制设计
“5%的落后分子推动公司前进”
公司的人力资源机制里,要激发20%~30%的优秀人才,他们是第一梯队,要使他们的收入水平不止比别人高一倍,而是高出六七倍。这些人对公司业务的驱动、业绩增长做了非常大的直接贡献,给公司创造的价值远远高于其所获得的奖金。换句话说,奖金拿得越高的人,对公司的贡献越大,对这部分人的激励机制很重要。
第二梯队是中间40%左右的人, 他们的工作大部分人都可以做到,但还是要靠一套机制牵引,使他们的贡献和待遇很好地结合起来。对大部分人来说,不能只喊口号,最根本的问题是机制设计,通过机制牵引奋斗行为,保障奋斗回报落实。
第三梯队的人员,即20%~30%的人要实行末位淘汰制,甚至可以硬性淘汰。有一段时间,华为硬性要求5%的末位人员下岗,到生产部劳动锻炼,每天向市场部汇报,经过3个月的考察,如果觉得自己的水平够了,可以重新在内部应聘,如果受不了就走人。当时华为内部流行一句话,叫“5% 的落后分子推动公司前进”,因为大家都怕成为这5%的人,所以就努力上进。可见, 淘汰机制很重要。
人力资源上要区分出来优、中、差, 在制度上要不断驱动一部分员工,或者淘汰一部分员工,形成内部的竞争机制非常关键。企业最开始的时候,招聘往往比较盲目,优秀和淘汰的比例不可控。到了一定的程度,选人比培养人更重要, 尤其要成为行业的领先者,必须靠自己去选择有素质的人。
人瑞集团在招人时会重点抓住3个关键词:气质、素质、态度。气质说的是气味相投、文化特质雷同的人;素质说的是综合素养和逻辑思维,主要考察的是他的积淀和学习能力;态度说的是意愿,这份工作是不是他想做的,是否符合他的性格特征和兴趣特点。特别是对中高层管理人员的招聘,不能因为觉得这个人过往表现很优秀,就赶紧把人“忽悠”进来,结果往往是双方都很痛苦。应该一开始就把这个岗位上的困难、压力讲清楚,让他自己思考是否愿意来工作,如果真的愿意,到岗后信心就会比较强。一个人做这件事情的意愿和驱动力,能不能跟这个岗位给他的东西相符, 这点非常重要,也是人瑞集团这几年创业过程中的一个很重要的经验教训。
3.队伍建设
“组织要不断清洁氛围和空气,强化正能量”
从建设奋斗者文化的角度来看,企业员工可以分为三类:一是“消费者”, 贡献小于收入;二是贡献者, 达到平均水平;三是奉献者,创造的价值远远大于一般员工。企业创造奋斗者文化, 要进行区分性对待,针对这三类员工分别形成机制。“消费者”的负能量在组织中一定会存在,组织要不断清洁氛围和空气,强化正能量,防止变成负能量组织。
建设身心健康的奋斗者队伍很重要,这样才能真正在企业里创造可持续的奋斗者文化。奋斗者一定要做到身心健康,在奋斗中得到快乐感、成就感, 而不是被压迫。
我个人认为,当一个人满足了基本物质需求的时候,健康不健康跟钱没多大关系,而是跟心理有关系。如果一个人总去攀比,发现别人比自己钱多就痛苦,这种奋斗不是一种健康的奋斗。心里总有不平衡感、扭曲感、不满足感的话, 这种奋斗不是良性的,是不可持续的。
所以,在一个企业里引导培育员工的身心健康,创造一种身心健康的奋斗者文化很重要。
现在年青一代的员工越来越多,我认为可以根据年青一代员工的特征,引导培育多种形态、多种形式的奋斗文化。过去按照“马斯洛需求”模型,假设一个人的需求一定会从低层到高层一层层迈进。事实上现在并不完全是这样,相比前几代似乎更注重精神需求的“90 后”,也会注重物质需求,物质需求和精神需求往往是并列混合在一起的。企业在设计奋斗者机制的时候,更加需要跟健康的文化紧密结合,要有更加开放包容的文化。