业务裂变式增长，人才供应怎么跟上？瑞幸咖啡、36氪、VIVO这样做
作者：尚艳玲 华夏基石《洞察》执行总编， 高级咨询顾问
来源：华夏基石管理评论
管理咨询业务或其他合作请加微信s13611264887
创业成长型企业往往在初期通过裂变式增长和扩展，树立品牌、抢占市场份额，这对HR提出了生死考验：提供充足的、合适的、能用的大批人才。人才招聘和发展是品牌成长和抢占市场份额的火力保障。瑞幸咖啡、36氪、vivo这些企业是怎么做的？在2018中国年度最佳雇主品牌大会上，这些企业分享了他们在招聘、培训、管理方面采取的人才供应“秘籍”。
瑞幸咖啡：不迷信行业经验和传统招聘方式
以往咖啡的主要消费场景是在咖啡店，从企业成本结构来看，店面本身成本高昂，创新性也主要体现在店面风格上面。瑞幸咖啡希望以互联网思维和新零售的方式来改变传统的咖啡行业，核心是把店面当成辅助手段，而不是业务重心。
瑞幸创新的商业模式是：一是把手机APP作为主要销售渠道，以此为用户精准画像、精准营销；二是通过首杯免费、赠好友一杯自己得一杯等裂变式营销，提高用户活跃度及复购率；三是通过旗舰店、优享店、快取店、外卖厨房店等4类门店，堂食、自提、外送等3种服务模式，覆盖用户的全消费场景。
在这样的业务模式下，瑞幸咖啡的团队主要是由咖啡师和IT人员两个重要部分构成，再加上人力资源、账务等职能部门。其中，咖啡师需求量最大，增长也最迅速。除了第一批产品运营团队是来自星巴克、麦当劳等，咖啡师的快速招聘与培训是最大挑战，而仅仅依靠传统的招聘渠道或第三方招聘网站已远远不够。瑞幸咖啡HR采取了以下几种主要招聘方式：
1. 扩展资源地。学习麦当劳的模式，在整体产品和运营流程标准化、自动化的前提下，降低了咖啡师的入职专业技能门槛。也就是说，专业技能不作为主要考核标准，转而注重人员的整体素质和服务意识，如此一来，侯选人群体极大增加。
2.培训前置。传统的咖啡店招聘新人都是入职之后再进行制作咖啡等业务的培训，而瑞幸为了赢取时间提高招聘效率，在面试成功后就会将当时使用的咖啡配方交给应试者，让他们学习，学好之后才能办理入职。这种方式就节省出了很多上岗培训的时间。当然，配方不是全部，入职之后，所有的新人还会接受培训，保证他可以独当一面。
3.体验式招聘。90后，尤其是95后是瑞幸咖啡主要吸引的目标职员，瑞幸咖啡开放了大量兼职和实习岗位，让即将毕业的这批年轻人提前感知社会，了解职场，找到自己的定位。
4.用营销思路来招聘。内部推荐，招一带十，是瑞幸咖啡收获新人的一个主要方式，通过员工的微信朋友圈，能吸引来很多相同行业相同领域的人。当然，推荐人是有奖励的。不过，总的来说企业的收获更大：不仅是招人，更是品牌营销。“我如果不能把你变成我的员工，就要把你变成我的客户”。
36氪：培训从用户视角出发，赋能员工
36氪以创投媒体起家，2010年创立，到2016年分拆为三家子公司：36氪传媒、氪空间、鲸准。公司规模快速扩大，业务不断创新对人才需求、人才的能力提升需求非常迫切。如何使人才能快速匹配业务需求，在个性化的成长需求及标准化的培训项目中取得平衡？
36氪的HR认为：传统的一步到位的培养方式往往不达预期，预先设定的完备内容往往赶不上业务诉求，在实际应用方面很受限制。因此，36氪把培训目标定为从实际赋能员工为出发点，以“用户视角”为关键词，HR团队把业务部门及员工当成用户，发现和提供员工所需。
如在发掘员工需求时，HR团队把时间花在深入业务线做前期访谈上，而不是坐在办公室设计课程设置。在访谈中，真正了解员工需要什么，然后抓住一个痛点，单点突破，去设计一些适合该业务单元、该类员工的培训，从而让员工在培训过程中有切身体验，获得知识和技能的提升。
在这个过程中，传统的单向的填鸭式、被动式学习消失了，取而代之的是工具方法教学、实际应用场景中的举一反三，以及培训实践后的“回炉”，组织大家交流使用心得，相互促进。
如在管理层的培训项目上，36氪HR团队针对组织升级调整、业务分拆后，核心中层管理者横向沟通、跨业务跨平台管理的痛点，做了一系列的测评和前期调研，了解各业务平台上中层管理者的具体需要的支持。之后HR团队提出了经理成长营计划，设计了横向沟通培训，内容重点放在如何打破组织壁垒进行高效的沟通、如何根据实际业务场景进行协同，如何激发不同职能线人才的凝聚力上。由于现实针对性强、应用性突出，经理成长营计划取得了很好的效果和反馈。
vivo:为90后员工加持
vivo全球人才资源总监东亮表示：在“踏实做人，本分做事”的企业文化价值观下，vivo在人才选择招聘、发展上遵行的是“合适性优先，合格性其次”的原则。合适性，指的是候选人一定是先要符合公司基本的价值观（踏实做人，本分做事）。合格性指的是候选人需要具备满足公司现阶段业务需求的技能。
由于Vivo员工的平均年龄在28-29岁之间，公司的90%的员工是90后，所以在人才发展方面，vivo提出：为90后员工加持。
vivo认为，90后的总体代际特征表现为三个方面：喜欢与兴趣匹配的工作；用创造定义自我，对自己的未来充满更大的憧憬或预期；持续更新自我。
90后会根据自己的能力、价值观以及体验试探，从而找到最适合自己的岗位。90后对于工作的认同，更多的可以理解为是对自我的认同。因此，相对于激发他们的工作热情，vivo更提倡激发90后发现自我的热情，主要通过以下四点来体现。
1.建设“有为有趣”的组织氛围。
强化员工体验，让员工在工作中寻找到更多的乐趣了，激发自我的内在驱动力，一个重要的方式就是促进内部人才流转。vivo从制度到实践上保障员工的内部流转，当员工无法再满足于现在的岗位价值时，与其流失，不如让其在内部寻求更适合的工作内容，使之与兴趣及价值匹配。保证员工在企业中保持相对持续的工作激情。
2.培训体系的完善性与培训方式的灵活性结合。
vivo采取多种培训方式适应90后灵活性学习、碎片化学习、兴趣式学习的特点，将内部培训、导师培训跟踪、外部学习以及线上学习平台结合起来，满足90后持续更新自我的需求。
在培训体系的搭建上，重点通过项目精细化的运营方式来实现。针对不同岗位、不同工作年限及不同的管理阶段设置不同的培训内容，满足不同需求层次的人才在知识迭代过程中的技能积累。如，vivo将领导力培训细分为三个职级9个阶段，从新任、在任和高潜以及经理、部长和总监两个维度去细分切割。
3.多样的晋升渠道。
vivo在国际化扩张中，为员工提供横向或纵向发展的机会。全球人才资源总监东亮表示，vivo只是一个平台，至于选择往哪个方向发展，决定权在员工手中。比如，有的开发工程师在业余时间写连载小说，有的人是乐高积木搭建高手，公司把这些拍成视频，通过内容营销的方式传递差异的平台价值，同时也扩展和创造员工个人发展空间的机会。
4.差异化的管理方式。
本土员工和海外员工，职员层（非生产线工人）和员工层（生产线工作），针对他们不同的需求特点采取不同的管理方式。
比如针对本土一线员工，主要通过工时的计量来直接衡量工作结果，另外在员工福利及人文关怀上，更多地体现为能够让员工直接感受到或容易变现的方式，例如节日福利上，一线员工是购物卡，非一线员工是定制化的礼盒等。
在海外员工管理上，对南亚和东南亚国家的员工，除了强调文化认同和尊重外，会因地制宜的制定一些本土化的管理措施，如采用打卡制等相对智能的方式进行人员管理，根据绩效表现，优先本土的职员提升为管理层。对于外派的中国籍员工，管理侧重点体现在人文关怀上，如高额的外派补贴，充分的探亲假等，在基本生活和情感层面上对外派员工以支持。
注：本文参考了中国雇主品牌大会上的会刊资料和现场演讲。