华为三次战略转型背后的“真相”
华为战略执行的能力如此强，我认为有两个核心原因：一是管理体系；二是企业文化。
作者 | 孙建恒 华夏基石集团副总裁
来源 | 《华夏基石管理评论》ID：guanlizhisheng2015
一、华为的3次战略转型回顾
1.第一次战略转型是从公司成立到“农村包围城市”。华为最早可以说是销售驱动、市场驱动型的经营风格，公司成立之初，华为卖过很多产品，为的就是让公司活下来。代理交换机让华为赚到第一桶金后，华为及时进行市场研发，开发出小型交换机，主攻农村市场。为什么要从农村做起？因为当时爱立信、诺基亚、MOTO、西门子、富士通等国际产业巨头几乎垄断了整个中国通信市场。在这种大背景下，当时还十分弱小的华为想要拓展，只能从农村开始。以此适应当时的大环境，包括产业和行业环境。
从客户角度来说，当时大城市的客户不敢用华为的交换机产品。从产品角度来说，刚开始华为产品的稳定性相比较来说也不是很好。
但是，华为有一个特点非常重视服务，重视客户的意见。把产品拿过去之后，跟客户一起不断调整、完善，不断满足客户新的需求，“服务好”成为华为很重要的一个核心控制点。此后，华为逐步进入了城市市场。
2.第二次战略转型可称之为“差异化的全球竞争”战略。
华为在1998年左右决定启动国际化战略，为什么？当时有这么几个因素：
一是当时华为的产品尤其是交换机，在国内市场基本占据了主导地位，但增长的天花板随之而来。同时，整个行业的发展当时是“七国八制”。国内市场已经饱和，必须形成新的突破，而海外市场则成为最佳的选择。
二是从产品体系来说，交换机经过国内市场的锤炼和检验，已经非常成熟，可以把这些产品直接拿到海外进行销售。
三是国内团队无论在客户层面、服务层面还是产品体系层面，都经过了非常强的训练。我们称之为“铁三角”体系，包括客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR）。
“铁三角”在客户层面得到充分的锤炼，培养了一批非常不错的干部，这些干部可以直接走出去。相当于华为在人力储备和产品方面做了充足的准备，同时在管理方面引入了很多新的工具，使企业的管理得到很大提升。这些条件具备之后，华为才开始做国际化拓展，抓住了最佳的战略机遇期，并取得瞩目成就。
华为每一次战略转型都需要具备很多要素，包括人力资源、产品和解决方案、管理流程等，如果管理流程没有跟上，一开始就直接“大干快上”会导致销售得越多，管理越混乱，出的问题就会越大。
华为确定了一个差异化的全球竞争战略。当时，中等发达国家发展了一些大型厂商，亚非拉的一些国家也需要信息化，华为了解到这部分市场需求，虽然产品跟发达国家有差距，还没办法跟欧洲的爱立信、诺基亚竞争，但是可以满足不发达地区的需求，进行差异化竞争。这些地方，发达国家不愿意去、不愿意吃苦，但华为人愿意吃苦，愿意去比较落后的地区帮助他们发展信息产业，在落后地区提高自己的产品质量。这个战略也可以看作是，从落后地区包围发达地区思路的延续。
3.第三次战略转型可称之为“BG转型的冰与火”。就是3个BG （经营业务单元）的划分。3个BG面向不同的客户群体，跟传统的公司事业部不太一样，横向拉动比较多，即面向消费者、面向运营商、面向企业。
这3个BG在最初被提出并研讨时遇到了内部很大的争议。因为到目前为止，世界上还没有任何一家公司能把3个BG同时做好，主要原因是客户属性差异非常大。我们做战略的时候，一般基于同一个客户扩展新的产品非常容易，可以添加不同的产品和服务；但是同时做多个客户挑战就非常大。当时的现状是，3根“柱子”中运营商这根“柱子”很粗，企业和消费者却很细，非常不平衡。从客户需求来说，运营商也是服务不同的企业，服务不同的消费者市场。但华为为什么也要做企业BG和消费者BG？因为直接面对这两类客户，华为可以更好的理解运营商的需求。
小事例：华为BG的发展历程
一开始做企业BG时，其实也不是很顺畅，但花钱买来了教训，慢慢发现企业BG本身有自己的行业发展规律。企业的客户散落在各个领域及区域，很难独自拓展，只能通过代理商、渠道商去覆盖。低价之后渠道商的利润就没有了，积极性也没有了。用运营商的思维就做不起来企业BG，于是裁减人、机制调整，按企业BG本身的内在逻辑去做。
这从一个侧面可以看出，基因不同、客户群不同，运行方式是有差异的。
后来，我们开始重新战略定位，叫作“被集成战略”，相当于把企业的解决方案让更多的代理商集成起来，而我们不直接做客户。比如，我们直接接触客户的高层，但是最后签单是代理商去签，相当于我们去了解客户需求，交易还是通过代理商。这样代理商的积极性也有了，公司不直接去与他们争利了，通过企业本身运作的业务规律去完成了企业BG的建设。
消费者BG也走了很多弯路。当时做贴牌及低端机，依赖运营商的渠道，价格被压得越来越低，无法赚钱，原因在于很多管理者还是在用运营商思维来决策，并不是消费者的思维。经过战略抉择，明确了以最终消费者需求为目标，对干部队伍进行大幅调整，产品大幅精简，主打MATE系列、P系列和互联网荣耀系列。这样，战略就得到了聚焦。
当时砍掉了很多运营商定制产品，直接面向终端消费者的产品又没能支撑起销量，消费者BG的压力非常大，但是老板挺住了，大家也都挺住了。挺过来之后，情况立刻就好转起来。
二、华为战略转型执行能力为何强？
1.总的来看，华为每次战略转型都有外在环境、客户和竞争的变化，以及最后识别出来的机会的变化。华为在战略方面的投入也是巨大的，人、组织、物力、财力，以及与业界的交流，包括把全球顶级的专家请来一起研讨未来全球市场的变化，其思想得到充分的分享，以及实际落地后，最终才得以完成一次次战略转型。
我辅导了很多客户，很多人说，战略规划很虚，但如果说战略规划进行战略分解后，成为组织KPI、高管的PBC指标（个人绩效承诺），这个事情就变的非常实际，就能够进行战略落地。
2.华为战略执行的能力之所以强，我认为有两个核心原因：一是管理体系起了非常重大的作用；二是企业文化导致华为的执行力特别强。
当前很多企业普遍存在的情况是：战略规划没有经过公司高层系统研讨；战略执行也没有科学和系统的管理办法，缺乏战略执行力；同时企业的文化和价值观作为战略执行的重要保障也没有发挥充分作用。
3.我们认为，上市公司、中小企业可以在管理、方法上面学习华为，可以借鉴华为在各个不同发展阶段所采取的措施，但应避免生搬硬套。小公司就要学习华为刚开始时是怎么运作的，包括市场和研发是如何做的。上市公司或大中型企业，可以学习华为国际化或多BG运营管理的经验。
同样，上市公司、中小企业也可以学习华为如何经过高层系统研讨制定战略规划，如何在战略规划后进行战略解码，并落实关键任务到年度的业务规划中，形成组织的KPI指标，并纳入重点工作负责人的PBC中，例行监控和审视。这需要一套系统的战略规划和战略执行的管理方法，通过外部的管理咨询公司可以少走弯路，尤其有实战经验的咨询团队是可以有效解决这样的问题。
希望各行各业都会出现更多的“华为”，也希望我们能够在这个时代进程中以实战的经验帮助更多的企业，减少弯路，迈向成功。