转型成长究竟在转什么——民营企业如何跨越成长之坎系列
作者：郭伟 陈明等
“华夏基石成长加速器”系列之二
编者按：最初，民营企业都是为了活下来，但为什么走着走着，有些不但活着，而且活得更好更健壮，有些一直在谋求活着，有些已经被市场所淘汰？——能否跨越机会成长，转型为战略成长，是民营企业的成长之坎。
“华夏基石成长加速器”系列解决方案专项针对有一定数量规模和市场占有率的中小民营企业，跨越机会成长的“陷阱”，从战略、营销、组织、管理等方面实现转型，构建战略成长的能力与优势。简单说，即全方位帮助企业从快速成长到又快又好地成长，为企业持续发展奠定扎实地系统性基础能力。华夏基石《洞察》杂志特开设专栏持续介绍成长加速器系统解决方案。
从机会成长到战略成长七问：
机会成长型企业有哪些特征？
为什么要从机会成长向战略成长转变？
成长转型究竟是在转什么？
转型的前提和关键突破要素是什么？
怎么处理转型与能力，转型与增长的关系？
转型最大的风险来自哪里？
企业如何实现战略成长？
讨论嘉宾：
郭 伟 华夏基石集团副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理
陈 明 华夏基石集团副总裁
王智敏 华夏基石集团高级合伙人
曹朝霞 华夏基石集团市场推广总监
主持人：陈明
文字整理：尚艳玲
三问：成长转型究竟是在转什么？
郭伟：转型到底转哪些？在我看来转的是组织状态和组织能力，很多公司称做战略升级、管理转型。也有一些公司说的是战略转型，提战略转型的公司百分之七八十都失败了。道理很简单，比如说一个制造企业干了20多年，已经得心应手了，却说要干互联网，怎么干？组织能力和组织状态是不匹配的，这个时候要做组织战略转型的难度太大了。再比如说某公司做惯了零售行业，想转型做电商，我们姑且认为还有点儿相关性，可如果再往博彩业转，跨度就太大了，中间还跨着电商。像这样一些战略转型，就涉及到能力的传承性问题，你之前是做什么的，基因里面就带有这方面的能力。转型没有那么简单，就像人改良自己的基因很难，等于是大换血了。
所以我们说，管理转型是对的，组织能力转型是对的，这样的转型带来的问题是整个组织跟发展匹配的问题。举个例子，一个企业之前的组织可能是以管控为主线构建起来的，现阶段，随着整个业务的发展，出现了大量的创新，以前的业务特点消失了，比如零售行业，所以零售商的转型避免不了，但在转型过程中必须是基于自己的核心能力，重新构建自己的组织状态，这样一个过程才叫转型。
陈明：企业从机会型成长为战略型，面临着几个转型。一是通过老板个人拼搏状态转变为一个组织或者团队的状态。二是从某一个机会点，某一单业务逐步变成体系化的运作，逐步把管理叠加上去，从“点”的突破变成逐步体系化的运作，为规模扩大做管理的准备状态。三是规模大了以后，逐步过渡到专业化，必须进行专业化的分工协作。四是人才转型。人才问题是企业由机会成长向战略成长转变中突出的问题。大多数企业面临人才匮乏，缺人才，人才来了也留不下来。这里有个重要原因是，创业的时候老板的能力太强，什么事情自己都能搞定，招的人素质也不高，没有人才储备。但是环境变化后，要进行转型，要进行竞争，要进行拓展的时候，就会对人才有要求了，这个时候企业的优势可能就变成了劣势。《企业突破》这本书就特别强调，老板能力太强，在早期是优势，等组织化的时候就变成了劣势，因为再能干也不可能什么都自己干。这是企业转型过程中要解决的几个关键要素的转变，从个人到组织，从单点到体系，从做事到专业，要解决人才匮乏的问题，要有人才来支撑企业的发展。
郭伟：什么叫战略成长？就是有序的规模化。要想战略转型，每个领域都有拓展的机会，关键是企业有没有把握到这个拓展的机会。比如地产企业，原来大家都觉得地产是区域性的，这儿拿块地做个别墅、那儿拿块地建个住宅，谁都没有意识到能做到全国性，但后来龙湖、万科做成了产品标准化，大家才发现地产也能够进行规模化扩张。
陈明：从规模来解释战略型成长，这个角度非常好。不讲规模的时候，很多问题都不突出；一旦有了规模，问题就都来了，所以从某种意义上讲，战略成长就是要做大规模。进一步说，企业通过机会成长下来以后，一定要沉淀一些能力和优势，后面发展主要是靠优势、靠能力成长起来的。目前来讲，“有序的规模化”和“基于优势或能力的成长”，可以说是战略型成长的核心内涵。
曹朝霞：从机会成长到战略成长，业务领域和主航道是不变的，机会成长到战略成长不是战略转型，这是一个明确的回答。那转变的是什么？
首先是目标应该更高远，从关注现实到也关注未来。机会成长期考虑更多的是量、本、利，怎样盈利能活下来的问题。到了战略成长阶段，因为有了更高的追求，关注的就不仅仅是量、本、利方面，要为未来做投入。
其次是能力的转变。一是从个人能力到组织能力的转变，其中，营销能力的组织化是判断一个企业是否进入战略成长的重要标准。从创业期企业家主要做营销的“个人英雄主义”到营销的组织化，如果这个过程不能突破，所有的资源还在个人手里，靠个人去突破一个个关系和资源做营销，企业就无法完成从机会成长到战略成长。二是进入到战略成长阶段之后，产品和技术的能力必须很重要的能力。无论是华为还是其他千亿级以上的企业，营销能力和产品能力都是“纺锤型”的两头，是核心，必须要抓住。只要没有完成这两个转型，我不认为企业进入了有战略成长能力的阶段。三是职能专业化，也就是职能部门变成可以赋能平台。这三个能力的转变，是机会成长过渡到战略成长阶段需要关注的核心，这里有个次序的问题。一定要掌握先后次序，不可能同时变，否则可能会死。比如华为，它就是先变了营销体系，从野战军模式变成了组织化，职能的转型是放在后面的。能力打造的先后次序，主要根据企业当时最大的痛点和难点去做，否则，转型升级即便成功也会很难受。
第三是商业模式升级。商业模式一定是随着核心能力的提升不断地优化升级，并且不断地在做这件事情。从战略规划到战略计划，再到预算，每年都在做这件事情，寻求商业模式的不断地优化和升级。但是有一点，产业主航道并没有变。
陈明：曹老师见解非常独到，我在现实中的观察也验证了她的观点。在我看来，所谓的转型升级，在战略层面还有一个内涵是发展方式，比如说过去追求规模，现在则要追求有质量的生产，生产力要提高。不管是叫战略转型还是叫战略升级，其实隐含了发展方式的问题——追求规模时，有时候是“虚胖”，又没有“肌肉”，有可能得“癌症”；要发展得好，就得有质量地增长，也就是生产效率要提高，就是我们所说的从追求数量到追求质量、追求品质，从规模到效益。这是有场景的，一个行业刚刚起来的时候不能追求效益，一定是到了相对成熟的阶段，做起来以后、转型的时候，就不能光追求数量了，而是要追求有质量的增长。发展初期还是得“跑马圈地”，先把握住机会，如果一上来就追求效益，企业就发展不起来了。
我再从另外一个角度补充一下。怎么衡量这个组织是组织化了呢？第一，对人的依赖降低了，不需要全是“天兵天将”，水平低一点儿的人也能干这个事情，说明组织化程度是高的。第二，同样的投入，产出非常大，1+1>2，有了协同效应，说明组织化程度是高的。要么对投入降低，要么产出特别大，同样的资源，企业可以做得更大，这样就可以判断这个企业有没有“放大器”。（未完待续）