人力资源经营最大的支点，就是人力资源效能！（附关键指标）
一直以来，企业内对HR的质疑很多，“不懂业务”无疑是最大的质疑。HR似乎沉迷于自己工作的“专业性”，而忽略了自己工作的“指向性”。显然，选、用、育、留做得再专业，如果不能对于企业产生经营结果层面的影响，就不可能登堂入室，成为主角。
解读业务有诸多视角，但无论万般变化，老板眼中的业务就是“生意”。生意就是在供应、研发、生产、流通、零售等环节，通过附加专业价值，获得低买高卖的利润。但HR能为他们的生意带来多大的好处？能够在多大程度上影响生意的上述环节？这个问题在老板和HR的眼中，显然会有不同的答案。
无论如何，让我们回归两点以便开展讨论。第一，人力资源管理者最大的用户有且只有一个，那就是“老板”；第二，人力资源管理者的使命有且只有一个，那就是“推动经营”。
01
会守不会攻
如果我们认可老板是HR最大的“用户”，那么，HR显然应该更懂经营。但遗憾的是，HR更习惯于根据岗位的要求进行选、用、育、留。这种层次的运作显然与经营缺乏强联系，自然也难以影响到财报。
1. HR习惯于“守”
一次课堂上，我强调人力资源效能的重要性，并认为人力资源效能应该是在解读财报的基础上，让财务数据和人发生联系形成关于“人的产出”的数据。但HR问：“穆老师，我们能够影响的财务数据不就仅仅是人工成本吗？”
在更早的一次咨询中，我辅导客户企业使用平衡计分卡进行指标分解，人力资源部难以分解出财务层面自己需要承接的指标，最后绞尽脑汁得出的结果居然是“本部门管理费用降低10%”。
在第一个场景中，如果老板也认可这个观点，那么HR从此就与企业的关键决策无关了，任何经营层面的决策HR几乎都无法参与。HR的作用真的只是如此？
在第二个场景中，我们能够深刻地感知到，这些HR对于自己能否影响财报不自信，甚至没有方向。如果我们继续讲完这个故事，你会知道老板在看到了这个目标（本部门管理费用降低10%）之后的表情。
如果人力资源部将自己关注的重心放在人工成本上，HR就成为配角，如果人力资源部将自己关注的重心放在本部门管理费用上，HR连配角都不是。HR的地位真的只是如此？
一本教科书上可能描述了最能让我们挽回面子的场景：“老板们会在上马关键业务时征求HR的意见—我们的人力资源是否能够及时供给，以支持业务？”对话的结果一般也令人尴尬，即使HR提示了人才不足的风险，老板也会云淡风轻地说：“人才不够，业务也得上呀，你们要加强人才队伍建设！”但这种对业务的“支持”，仅仅是把人力资源（管理）看作企业经营的附庸，HR头疼医头脚疼医脚，完全不能掌握工作节奏，成为一线业务部门的“跑腿人员”，留在二线成为“后勤团队”。
2. HR不太会“攻”
在传统的工具里，HR紧盯事业部、部门、团队、个人的职责，用KPI来进行僵化的考核，而不管这些人力单位（组织模块）对于经营的实际贡献。现实中，绩效考核这个驱动业绩的最大杠杆形同虚设，大多数绩效指标与企业经营结果没有关系。在绩效考核时，“走走形式，平均打分”成为常态。根据穆胜事务所的调研，几十家样本企业的激励真实指数低到令人发指，仅为5%以下，完全不能发挥激励以驱动经营的作用。
“会守不会攻，到头一场空”几乎是老板对于传统HR一致的评价。他们认为，人力资源是必不可少的，但发挥不了太大作用。所以，一旦涉及企业经营层面的决策，HR是缺乏参与机会的。甚至，有人在人力资源总监（human resource director，HRD）的岗位上干得不错，还会被调到业务部门去，老板美其名曰：“能力很强，干HRD可惜了！”
02
瞄准进攻的靶心
人力资源实践的风向在变。原来，业界普遍强调这个职能是为企业固本强基。现在，业界扛鼎者戴维·尤里奇教授也强调要从外而内（outside in）来评价HR的工作。对于HR主动进攻，推动经营，影响财报，似乎已经是应有之义了。
在此之前，HR似乎一直在刻意回避这个问题。不少研究者和实践者更主张做出一份类似财报的人力资源报表，来让老板对他们予以同样的重视。事实证明，这样的努力是徒劳的。老板关注的报表永远只有三张：资产负债表、利润表、现金流量表。
对于HR来说，影响财报是不是太有野心了？先别着急下结论，问一个问题：HR懂财报吗？事实上，大多数HR以专业为由，放弃了对于财报的关注，转而喜欢磨炼自己曲高和寡的工具，最终导致自己远离业务，也不能理解老板眼中的“生意”。实际上，不仅是HR对于财报缺乏专业的理解，在为企业提供高管辅导服务时，我已经发觉高管层也普遍缺乏对于财报的理解。经常的情况是，研发副总心中的公司就是研发，关注的就是研发费用；营销副总心中的公司就是营销，关注的就是营销费用……大家并不知道这些自己头上的费用能够如何影响到报表的全局。
不能理解财报，就不能影响经营。我们可以再呈现几个场景。
在一个场景里，老板因为销售费用持续增加，但出货量无法同步增长而发愁。他想缩减销售费用，又担心进一步影响出货效率，所以，只有利用财务的抓手，进行全面预算管理，用更细碎的审核来管控销售费用支出。但是，财务管控得再细，也有空子可以钻，而且这种过于细碎的管控还延误了一线的战机。结果是大家都不满意。但是此时，HR完全没有意识到，人是发生成本的中心，而是认为自己与销售费用无关。事实上，他们如果参考上年的销售费用占销售收入的比例，再进一步确定销售费用中销售团队的人工成本所占比例，就能够形成“正和博弈”的效果。销售团队要用钱，要发钱，很简单，它们的空间是自己挣出来的。在此基础上，如果把销售团队的人工成本中的工资性收入进行调整，进一步提高浮动部分的比例，并将这个部分与销售收入相联系，就能确保不养闲人，把每个人都调动起来挣出自己的工资。
在另一个场景里，某传统企业的HRD高度关注人力资源效能，把“人均营收”“人均成本”和“劳动生产率”视为最大的目标，不断地要求老板停止人员扩张，但是老板增加的这部分人员是其在互联网领域布局的团队。老板干脆懒得搭理HRD，道理很简单，互联网转型是大势所趋，营收一时拉不上去有什么关系，这种“利多消息”（企业转型互联网）在二级市场上形成的资产增值早就超过了当期的成本支出。在这个场景里，HR在经营层面思考（其实，这种思路已经不错了），关注营收、成本和利润，老板则在资本层面思考，关注资产、负债和所有者权益。HR看不懂资本市场的变化，把老板视为“疯子”，老板则认为HR眼界太窄，懒得解释，两人完全不是在同一个维度上对话。
在我的人力资源课程上，有一个经典练习是让HR们画出案例企业的人力资源战略地图。但有意思的是，HR都喜欢从“自己要干什么”出发，而非从“需要产出什么影响”出发。这反映了一个很重要的问题：HR长期迷恋工具，可能忽略了实效，手中是锤子，看一切都是钉子。这显然不是互联网时代的“用户中心主义”，老板作为HR最大的用户有可能被忽略了。
当然，再次阐明：并不是说选、用、育、留这些功能不重要了，而是说选、用、育、留的基本动作只是手段，影响财报才是目的。
03
进攻的杠杆解
过去的工业经济时代，人从来不是最主要的生产要素，人是附着在技术、资金、土地、社会资本等生产要素上发挥作用的。而当下的互联网时代是人力资源作为重器的时代，人是所有资源运行的中心，盘活了人，就盘活了企业所有的资源，这是HR影响到财报的底气所在。
人力资源经营最大的支点是人力资源效能（HR efficiency），简称人效。什么是人效？简单来讲，就是人力资源这门生意的投入产出比。具体来讲，就是将经营贡献（财务绩效或与之密切相关的市场绩效）与公司、事业部、部门、团队、个体等不同层面的人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应的效果。更简单地说，财务结果除以人力单位，就是我们所谓的“人力资源效能指标”。
为什么人效是人力资源和经营的支点呢？
第一，如果我们不否认人力资源管理的最终目的是产生组织能力，那么人效就是企业组织能力的最佳代言。我曾经举过一个黑箱模型的例子（见图1）。企业好比一个装有组织能力的黑箱，一边投入资源，另一边产出绩效。由于组织能力很难测量，我们只能通过一个机制来验证。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报。资源的投入产出比就说明了企业的组织能力，如果我们将人力资源视为最重要的资源，那么人力资源效能就是企业组织能力的最佳代言。
图1 组织能力黑箱模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
第二，从平衡计分卡的逻辑来看，高效的组织管理（由人力资源职能支撑）支撑了高效的流程，形成了市场的结果，决定了财务的结果。所以，当我们将人力资源与市场和财务维度的绩效相联系时，我们诉说的就是一个“持续经营”的逻辑。毫无疑问，人效指标是超前指标，而财务指标是滞后指标。当期的人效指标，很大程度上决定了一段经营周期内的财务指标。
人效真的如此重要？一些企业家对于人效的执着可能会对我们有所启示。
在华为飞速狂奔的过程中，任正非一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效（人力资源效能）。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。
海尔更进一步，张瑞敏早就自己定义了两类评价战略损益的工具—顾客价值表和共赢增值表，并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微（类似经营体的高度自治的组织），其实，他关注的是小微的“团队效能”（人效的一种表现形式）。
就连高速成长的互联网企业也在死抠人效。淘宝初创期，马云定下了人效（人均交易额）要达到 10 万美元；后来的淘宝时代，马云将这个人效目标定到了1亿元；到了支付宝的阶段，马云要求人效达到5亿元。这样高企的人效要求，让当时的公司都不敢轻易加人，因为，每加一个人都会增加上亿的交易额。
另一个例子是美团。2011年8月，美团网是2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人左右，一年多的时间里居然仅仅增加了200人。2011年，窝窝团和拉手网的员工数量一度攀升至5000多人。结果，美团赢得了千团局，成为现在的行业霸主。
04
甄选关键人效指标
使用如下的矩阵可以全面衡量人力资源效能（见图2）。
人力资源的投入主要用人工成本（labor cost）和人员编制（head count）两个口径来衡量，而人力资源的产出主要用业务指标（task volume）和财务指标（financial results）来衡量。由此，按照“产出/投入”的方式，我们可以导出若干人效指标。例如，在财务指标中选择“营业收入”除以“人工成本”，就得出了“人工成本投入产出比”的指标。再如，在财务指标中选择“利润”除以“人工成本”，就得出了“人工成本报酬率”的指标。
图2 人力资源效能矩阵
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
HR从纷繁复杂的人效指标中选出最适合本公司的指标，需要强大的“功力”。具体来说，要将企业的“生意逻辑”透过“业务逻辑”分解到“人力单位”。
首先要理解生意逻辑。企业的生意究竟是基于研发优势、供应链优势、生产优势、市场优势，还是品牌优势？它们面临的市场力量不同，边界也不同，关注的财务指标自然也不一样。在研发、市场、品牌上有优势的企业关注毛利润，而在供应链和生产上具有优势的企业关键在于上量，它们更关注营业收入出货量。企业的生意究竟是主打低成本，还是主打差异化？前者是高周转、低毛利，关注周转率；后者是低周转、高毛利，关注毛利率。企业的发展阶段是处于产业的初生期、成长期、成熟期还是衰退期？初生期和成长期关注营业收入，需要扩大规模、占地盘；成熟期关注毛利润，因为市场格局已经形成，要回归理性；衰退期关注净利润，因为企业已经调整好姿态要战略性退出了，必须精打细算。类似的逻辑还有很多，例如，从不同的客群、营销方式来分析企业关注的财务指标。
这里面，已经不仅仅是要了解市场营销的问题，还要了解战略管理、生产管理、研发管理、供应链管理等，因为生意是多维的。当然，财务人员靠近市场，在这方面可能更具有优势。
其次要理解业务逻辑。理解业务逻辑，即关注企业各大职能如何组合到一起，实现商业结果的问题。企业究竟是基于流程的，还是基于分工的？前者需要强大的流程管理工具来实现协同，主要关注节点是否按下一环节需要的交付标准完成工作，而后者需要清晰的横向分工和纵向授权来实现协同，主要关注岗位是否按照职责完成工作。有的企业在流程管理的基础上进行内部结算，这就需要细分每个环节的贡献，HR就要深究每个环节的成本发生和价值创造；有的企业直接以用户和产品为单位将不同职能并联到一起，这就需要一手进行分配计量（测算每个职能模块的分配比例），一手进行投后管理（即由于并联之后充分授权，需要监控节点的经营状况）。
这里面是一套复杂的逻辑，只有“多面手”才能驾驭。这类多面手一要了解业务，二要了解组织，三要了解价值衡量（考核）。就一门生意来说，如何为其构建业务系统，简单来讲，至少要能说清楚这个业务系统要分几个部门。当然，HR靠近组织，在这方面可能具备天然优势。
最后要理解效能逻辑。当我们把“生意”需要关注的“财务指标”下沉到“业务”需要关注的“人力单位”，一个个人效指标就形成了，而这就是推动经营的引擎。有时，生意逻辑和业务逻辑都是通的，但一旦进入效能逻辑就会出现矛盾，即人力单位无法对财务数据负责，这个人效指标就不成立。此时，就需要倒回去寻找替代的财务指标或人力单位，重新构建人效指标。
05
人力资源效能要什么？
在懂得经营的HR眼中，员工产出价值的维度是不一样的，产出价值的节奏是不一样的，产出价值的模式（协作、合伙、流程链接）也是不一样的，通过施加对员工的影响，可以用人力资源管理这个“杠杆”撬动整个业务。而在不懂经营的人眼中，员工永远都是在固定的岗位上拿工资干活，所以，永远是按部就班的选、用、育、留。
其实，要盘活人，就不应该把他们限制在金字塔组织内的部门和岗位的框框里。
一是调整组织构架（organization architecture）。在这个时代，搭建人力资源管理体系的起点不应该再是“岗位”（当前教科书的观点是以“岗位”为起点），而应该放到组织构架的层面，包括商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统四个层面。但现实情况是，对于商业模式、业务流程、组织结构，HR更多的是接受老板和业务部门的“输出成果”。在有必要的情况下，HR会下发文件（组织结构）；在没必要的情况下，HR就负责收文件（商业模式或业务流程），还没有办法联系到自己的工作上，久而久之，就更加远离业务了。
但事实上，HR在每个层面上都能够施加影响，通过组织再造、流程再造、排班优化等效能武器，HR能够参与以上几个维度组织构架的塑造。当然了，为了获得人效结果，最佳的组织构架就是平台型组织。平台型组织打造出共享的中后台和完全市场化的前台，让每个人发挥出最大的潜能，其人效显然是其他组织构架无法比拟的。
二是为组织构架提供解决方案（solution）。如果拓展到组织构架的层面发起人力资源管理，HR的武器就不应该仅仅是孤立的选、用、育、留，而是应该将零散的武器整合为解决方案，甚至纳入诸多的创新举措，以便实现端到端的交付。这些工作可能是超常规的、创意性的、极度定制化的，它们充满挑战，但也为HR带来了新的机会。
例如，考虑平台型组织构架的前提，其激励机制就绝对不能是传统的“岗位工资+绩效工资+奖金+津贴福利”，而一定要基于组织内的经营单元足够市场化进行制定。市场结算的激励一旦出现，又会导致员工产生强烈的经营动机，导致他们强烈呼唤组织赋能。此时，又需要人力资源部门提供人才培养上的解决方案。这些需求完全是基于组织层面的动态变迁而出现的，而好的解决方案又必然产生高人效。
当前，一些企业的HR把人力资源管理的边界拓展得让人眼花缭乱，本质上，正是由于他们发现，要达到对于效能的影响，必须找到更多的工具。甚至，海尔这样的企业已经意识到，单独的HR群体对于财报的影响有限，只能通过“职能团队”的模式形成解决方案式的影响。所以，他们把人力、财务、战略、法务、IT放到了一个被称为“三自”的部门，由他们以业务伙伴的形式深入小微（类似BU），提供更大范畴的解决方案（不止在人力资源领域），发挥对于经营结果的影响。
来源：本文节选自《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》（穆胜著），经机械工业出版社授权原创发布。
《让HR推动经营：像CEO一样思考》
有理论，接地气，易上手！
作为HR，想要为企业提供价值，做好这件事不会错：贴近业务，懂业务，也就是懂经营。因此，除了读懂财报，了解业务之外，人力资源部也应该建立公司的“才报”——人才利润表、人才负债表、人才流量表。
用三表向老板汇报公司的人力资本经营状况、人力资源战略与企业战略差异、公司存在的问题、初步的解决方案、希望得到的帮助与支持，看到这么清晰的人力资源管理思路，想必老板会非常认同和支持！
如何了解业务？如何看懂财报？如何建立“才报”？为此，我们联合北大光华管理学院工商管理博士后穆胜老师，推出了《让HR推动经营——像CEO一样思考》课程。
帮你打破人力资源管理陈旧的“模块观”，学会经营管理工具，构建经营思维导图，形成若干人力资源经营管理方案，确保HR的工作能真正带来企业经营层面的结果。
课程相关内容曾在诸多知名企业进行内训，并在多家知名商学院演讲分享，反馈火爆，影响了诸多HR对于专业的理解，内容形式更经多次迭代，实属诚意之作。
课程目录
第一部分 跳出管理看经营
1. 跳出管理看经营
2. 读懂商业模式
3. 读懂战略管理
4. 缤纷行业看经营（生产、流通、零售、服务…）
5. 互动：《HR凭什么谈经营？》
第二部分 如何秒懂《财报》？
1. 财报结构
2. 资产负债表里有什么？
3. 损益表里有什么？
4. 现金流量表里有什么？
5. 案例：《读懂穆氏重庆小面馆的财报》
第三部分 作为经营杠杆的人力资源管理
1. 作为后勤职能的人力资源管理；
2. 作为经营杠杆的人力资源管理；
3. 人力资源管理如何影响财报？
4. 企业剧场：《用人力资源管理驱动穆氏重庆小面馆的经营（一）》
第四部分 找到人力资源管理杠杆的“支点”
1. 锁定人力资源效能指标
2. 罪恶的人力资源模块观
3. 整合人力资源整体解决方案
4. HR教练主推经营业绩（显差、关差、撮合资源流动）
5. 案例：《海尔集团神秘的“三自”如何撬动经营？》
6. 企业剧场：《用人力资源管理驱动穆氏重庆小面馆的经营（二）》
第五部分 人力资源管理风控的几类模式
1. 几类人力资源风控模式
2. 如何设计“平台+创客”的合作模式？
3. 如何设计实股、期股和期权的激励模式（什么能给，什么不能给）？
4. 如何用“对赌”锁定业绩成长？
5. 案例：《万科合伙人模式》
6. 案例：《中兴通讯项目制模式》
7. 企业剧场：《用人力资源管理驱动穆氏重庆小面馆的经营（三）》
第六部分 HR应该如何定位才能推动经营？
1. 备好三类专业
2. 设计四大阶段
3. 让HR无处不在
4. 案例：《一名HR的涅槃之路》
PS：企业剧场是一种穆胜博士研发的人才培养方法（发表于《哈佛商业评论（中文版）》），该方法结合了沙盘演练、评鉴中心、教练式辅导的特点。简言之，企业剧场就是设置模拟企业现实情境的剧本，并使参训人员通过充当演员以获得成长的培训模式。
课程排期
7月12-13日 上海 6980元/人
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