GROW模型：世界上最常用的教练模型（附完整案例及全套表单）
GROW模型在实际生活中的应用范围非常广泛，涉及投资决策、亲子育儿、产品销售、制订战略、绩效管理等。
虽然GROW模型在教练的过程中使用频率很高，但是必须强调：在缺少了教练原则，以及倾听、提问、反馈等技巧的情况下，GROW模型的价值将大打折扣。
本文详细讲述了GROW模型的操作流程，并有一个完整的GROW流程案例，以及GROW模型应用的工具模板。以下，enjoy~
GROW模型最早是由艾伦·范恩、约翰·惠特默和格雷厄姆·亚历山大三位教练于1992年一起开发的。GROW模型现已成为企业教练领域使用最广泛的对话模型之一。在过去的10多年时间里，行动教练一直在发展GROW模型的内容，将4步流程的每一步都做到了标准化、系统化、流程化，让GROW模型学起来容易，用起来轻松。
行动教练的GROW模型是由4个英文单词的首字母组合而成，它们分别是Goal聚焦目标、Reality了解现状、Options探索行动方案、Will强化意愿。
GROW流程的第一步是聚焦目标。在这个环节，行动教练强调要将理想目标转变为绩效目标，也就是要符合SMART原则的目标。这样做的好处是目标更清晰、更聚焦，便于下一步的分析和探索。而目标一旦定错了，后面的流程就无法进行下去。第二步是了解现状。了解影响目标达成的关键因素和资源。第三步是探索行动方案。在这个环节要穷尽所有的可能性，最终形成可行方案以及方案的第一步行动计划。最后一步是强化意愿，通过让被指导者总结谈话内容并设定奖励的方式，让被指导者自行激发自己的行动意愿。最后一步也是一次谈话的复盘，为双方约定下一步的跟进措施达成一致意见。
01
聚焦目标：集中精力实现目标
GROW流程的第一步是聚焦目标。教练以结果为导向，先聚焦目标再了解现状，由此展开高效的对话。比如开车使用导航，第一步是要先设定目的地，也就是聚焦目标；第二步是要设定出发点，即了解现状；第三步是要设定高速优先、路径最短或躲避拥堵，也就是探索行动方案；最后一步是到达目的地，即目标达成。虽然很多时候教练对话是从被指导者谈论现状开始的，但并不意味着教练要顺着被指导者的思路延续对现状的探讨。
教练要迅速地从被指导者的现状中听出背后的需求和目标，如果听不出来就要通过提问来确定目标。原因有两点：首先，教练是结果导向的，以终为始是教练的准则，只有明确了方向才能知道从哪里出发，确定目标对明确任何讨论的价值和方向都是最重要的。其次，一开始就基于现状探讨很容易让被指导者陷入对现状不满的负面情绪中，对话很容易会变成对问题的抱怨。当被指导者被过去的表现限制住时，谈话的效果会大打折扣。有时候过于关注眼前的挑战或短期的目标，会降低我们达成长期目标的信心。
聚焦目标这一步可以分为4个步骤：发出邀请、明确理想目标、明确绩效目标和目标确认。管理者可以主动发出谈话的邀请，比如，说：“今天你想谈点儿什么呢？”“我观察到……，我们聊聊好吗？”当管理者发现了下属在某一方面遇到问题时，可以主动发出邀请。但如果是下属主动来找管理者，并把自己遇到的问题告诉管理者，那么发出邀请这一步可以省略。
发出邀请后，管理者知道了下属遇到的问题是什么，就需要和下属明确这次谈话想要达到什么目标。比如，可以问：“听起来，你是想解决员工工作态度不积极的问题， 是吗？”“你真正想要的结果是什么？”有些情况下，员工想要寻求管理者的帮助，但是只向管理者描述了困难的现状，却不清楚自己想要达成什么样的目标，这就需要管理者通过对话帮助下属理清思路，明确下属想要达成的目标。
在明确目标之后，教练型管理者需要帮助下属把目标变成符合SMART原则的目标。前面我们说过，符合SMART原则的目标就是要具体、可衡量、可达成、有价值、有时限。如果下属的目标已经非常清晰了，也符合SMART原则，这一步就可以省略了。
最后需要管理者和下属确认一下目标。这一步非常重要，如果管理者理解的目标和员工想要达到的目标不一致，那么后面了解的现状和探索出的行动方案也将大不相同，这会浪费很多时间和精力。想要和员工确认目标可以这样问：“所以，你想在……时间内，提升……，想要达成……分的状态，是吗？”在确认目标时，管理者尽可能确认得详细一些，这样有助于员工按照目标来开展后续的工作。
02
了解现状：对目标的实现更有信心
在聚焦目标后我们需要了解现状。所谓现状是指和目标相关的当前的状况，如果在了解现状的时候发现情况与当初的设想有所不同，就可以对目标进行调整。在了解现状阶段，通常从开放式的“什么”“何时”“何地”“谁”和“多少”等问题开始。这些问题引出的都是关于事实的描述，有助于下一步的分析判断。
在了解现状这一步，尽量不要问“为什么”的问题，因为“为什么”问题很容易引起对方的防御反应。当想了解原因时，可以把“为什么”的问题改成“是什么”的问题，这样可以帮助被指导者在平和的心态下分析原因。教练不需要了解所有的情况，只需确认被指导者清楚现状就可以了。了解现状的目的是提升被指导者的觉察力，为下一步探索行动方案奠定基础。在了解现状这一步，任务是帮助被指导者了解影响目标达成的要素、资源。这一步可以分为3个步骤：分析事实、探索因素和寻找资源。
首先，教练可以通过提问来引导被指导者分析现状，比如，问：“针对你提到的目标，目前的情况是怎样的呢？”如果是定量的目标，就可以直接问：“你的目标是销售额达到3000万元，那目前完成了多少呢？”如果是定性的目标，可以问：“你希望可以把客户满意度提高到8分，那么现在的情况可以打几分呢？”
其次，了解现状后，教练就可以帮助被指导者探索影响目标的因素，可以问对方：“影响目标达成的因素有哪些？”“为了达成目标，除了你刚才提到的那些因素，还需要关注哪些因素呢？”“从销售的角度来看，你觉得还有什么关键的影响因素呢？”“这些因素里你可以影响的是哪些呢？”如果对方强调不可控因素，可以询问：“刚才提到的影响因素中，哪些是可控的？”只有从可控因素开始，才能解决问题。如果对方继续强调不可控因素，可以启发他：“为了实现目标，除了刚刚提到的因素，还需要关注哪些因素？”也可以让对方站在不同的角度思考问题，如客户的角度、员工的角度、跨部门的角度等。
最后，清楚了影响因素后，就可以开始寻找可以帮助对方达成目标的资源，教练可以问：“针对你的目标，你有哪些资源呢？”“针对你的目标，你有哪些优势呢？”“你可以把握的机会有哪些？”提问这些问题就是为了让对方看到所有因素和资源，对解决问题树立信心。
03
探索行动方案：找到切实可行的方案
在目标清晰、现状明确后，即可进入行动方案探索阶段，此时需要扩大思考领域，并制订出翔实且落地的行动计划。探索行动方案时，不要急于马上就能找到正确的答案，而是要想出尽可能多的可供选择的方案，开始的时候，选择的数量比每个选择的质量要重要得多。激发大脑搜集所有可供选择的方案的过程同样具有价值，因为它能够激发创造力，只有从广泛的各种富有创造性的可能中，才能挑选出最佳的行动计划。探索行动方案这一步的任务是帮助被指导者扩大思考领域、制订计划。这一步可以分为3个步骤：启发引导、确认评估和具体行动。
在启发引导时，教练可以直接提问如何（How）的问题：“为了实现目标，你会如何行动？”“前面你提到人手不足，针对这一点，你会如何做呢？”“如果你的上司同意了这个方案，你会做些什么呢？”此时还可以通过假如类问题进行对话：“假如站在管理者的角度、支持部门的角度，他们会建议你做什么？”
接着教练需要引导被指导者对行动方案进行确认评估，可以问：“做到了上面几点，你觉得可以达成目标吗？”“如果不可以，你还可以做些什么呢？”上司在这一步可以运用T + C的模式进行教练，通过分享自身感受和观点启发对方：“你觉得我刚刚提到的两点对你有什么新的启发？对此你会怎么做？”此时上司需要自然地回归教练状态，支持对方自主解决问题。
确认了行动方案后，教练要帮助被指导者落实到具体行动上，可以问：“今天谈话结束后，你的第一步具体行动是什么？”“你打算什么时候做？”如果对方回答的方案不能立刻实施，就要继续提问：“具体你会怎么做？”然后再问：“还有呢？”如果对方认定事情特别紧迫，教练就需要问对方什么时候实施，通过提问让对方的行动方案变得具体、可落地。
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强化意愿：以最佳状态开始行动
进入强化意愿这一步，教练可以让被指导者总结对话的全过程并依照计划行动。教练也可以让被指导者提出目标达成后自我激励的方法，以此激发被指导者的动力。根据行动教练的原则，教练是支持个人实现组织目标的协作过程，因此让被指导者认识到教练会强有力地支持他的行动也是非常重要的。强化意愿可从总结成果、庆祝成功、积极性反馈3个方面进行。
对话结束时总结成果，是教练要交给被指导者完成的重要任务，因为总结即承诺。为了让对方再次承诺，教练通过以下谈话进行推动：“你能简单地总结一下刚才的对话内容吗？”“通过我们刚才的对话，你有什么样的收获和启发？”
为了提高被指导者的行动意愿，教练可以让被指导者想象庆祝成功的时刻，可以问对方：“目标达成后，你会如何奖励自己？”“目标达成后你会如何庆祝？”自我激励才能产生自驱力，所以一定要让对方自己制订奖励方案。
最后，进行积极性反馈：“通过刚才的谈话，你提到了123的想法，制订了456的方案，你的思路很清晰，可以看出你是个特别有想法的人，对此我特别认可，希望下一步可以继续支持你，也期待你达成目标。”对方感受到认可后行动意愿也会提高。做完积极性反馈后，需要约定下一步跟进的时间和方式，以确保方案的执行。
GROW模型离不开教练的支持、期待和信任的原则，离不开深度倾听、有力提问和有效反馈。将GROW流程和教练技术组合起来，创建更好的觉察，让对方主动承担责任，最后找到方法并付诸行动。教练可以针对不同的情境采用不同的教练技巧，对于简单的问题可以使用倾听，或者运用教练式对话帮助对方解决问题，对于复杂的问题可以通过流程解决，与对方进行符合GROW流程的对话，这样在解决问题的同时也可以帮助自身成长。
教练式对话是助人自助的行为。面对教练的问题，对方会主动寻求解决方案或者答案，对于教练来说，没有失败，只有成长。如果行动教练因自己在专业领域的技术、能力而骄傲和自满，则会破坏教练效果，如同管理者代替员工寻求解决方案，会对员工的成长造成阻碍，只有重视教练能力才能更好地支持对方成长。
行动教练的GROW 模型提供了一个简单易操作的方法来帮助人们聚焦目标，使人们的思维不至于混乱，并能减少干扰、提升表现。GROW模型给教练提供了结构化的提问框架，提高了决策的速度和准确度。GROW模型的顺序是假设4个阶段都必须进行，一般第一次解决一个新问题时，都是如此。如果一项任务正在进行或者曾经讨论过，也可以运用教练式对话去推进或者处理。在这种情况下，教练可以在任何一个阶段开始或结束。
了解了GROW流程的所有步骤后，我们来看一个完整的GROW流程案例：
老李：“小王啊，最近看起来好像心事重重的，有什么问题啊？”
小王：“最近部门有很多项目亟须启动，但由于人手问题迟迟难以开展，我的部门专业人员一直短缺啊！”
老李：“哦，听起来你是想解决专业人员缺口这个问题，是吗？”
小王：“是啊！”
老李：“关于专业人员缺口的问题，你期待的具体目标是什么？”
小王：“我希望到月底之前能招到2个程序员。”
老李：“听起来在月底前招到2个程序员既重要又紧急啊！”
小王：“是啊，真是急死了！”
老李：“关于这个问题，之前你都做过哪些尝试呢？”
小王：“我真的费了不少劲儿啊！我每周都要求HR给我简历，也花了不少时间配合他们面试。”
老李：“效果怎么样啊？”
小王：“效果不怎么样。我一直在催HR，可是HR不给力，招聘工作进展得特别慢，好不容易招聘到几个人，但根本就不合适。”
老李：“经过这些尝试，你觉得是什么因素使得HR不给力呢？”
小王：“不知道啊……”
老李：“过去HR招聘给力吗？”
小王：“过去在某些岗位上，他们的招聘工作还是不错的……对，我觉得他们适合招聘通用岗位的人。对于专业岗位，他们可能没经验，招聘渠道也不行……”
老李：“那你觉得HR应该起什么作用？”
小王：“本来我觉得招聘就是HR的事情，我们只要把要求告诉他们，剩下的就是他们的工作了。”
老李：“你现在怎么看待HR在这个问题上所起的作用？”
小王：“坦白说，在专业人员的招聘方面，HR确实帮不上大忙，他们顶多帮忙收集简历、安排面试。我认为可能行业内的朋友圈里，可以提供更专业的判断，至少会有一些风评和口碑可以帮助我们做出判断。”
老李：“那么，你觉得在解决专业人员缺口的问题上，你还可以做哪些努力呢？”
小王：“我应该多帮帮HR，让他们更充分地理解我们需要的是什么样的人才，今天我就和HR沟通一下，把我们的具体要求告诉他们。另外，我还会让我们部门的同事和行业圈子里的人来推荐，争取有10个候选人吧，这样会比HR推荐的靠谱儿。”
老李：“好的，这样做你觉得能够实现月底前招到2个程序员的目标吗？”
小王：“应该可以。”
老李：“现在，你马上可以做的是什么呢？”
小王：“嗯，我今天就在行业圈子里发布详细的招聘信息，多收集一些信息，希望能得到一些靠谱儿的推荐。然后，我会请HR改变招聘渠道，从猎头那里找一找。猎头作为行业内的能手，手上的信息应该也比较多，通过猎头，至少也要拿到5个候选人吧。”
老李：“好的，你可以总结一下我们刚刚交流的内容吗？”
小王：“我本来把招聘不给力的责任都推给了HR，觉得一点儿办法都没有。现在我发现自己还可以做很多事情，对目标也更明晰了，我觉得通过我的努力可以解决招聘的问题。”
老李：“太好了，期待你实现目标。”
这个案例是一个完整的GROW流程，在这个案例中，老李通过GROW模型做到了3件事：首先创造了觉察，老李让小王觉察到自己有资源可以促进目标达成。其次承担责任，招聘是小王自己的工作任务，他可以从自己可控的事情开始做起。最后刻意行动，有行动方案就马上落实，清楚第一步要做什么，确保自己不仅知道更要做到。
当下属主动找你时，说明他意识到自己有问题，并且有意愿改变，此时可以通过“今天你想找我聊些什么”开展辅导对话。当你发现下属遇到问题，而他本人没有意愿改变时，可以通过“我观察到你状态不好，我们聊聊好吗”这样的发展性反馈来开场。老李在第一步聚焦目标的时候，首先对小王发出了邀请：“最近看起来好像心事重重的，有什么问题啊？”当小王开始倾诉之后，老李又用提问的方式让小王明确了自己的目标：“听起来你是想解决专业人员缺口这个问题，是吗？”在得到肯定的答案后，老李又让小王明确自己的具体目标：“关于专业人员缺口的问题，你期待的具体目标是什么？”为了确认自己理解的目标和小王的目标是一致的，老李再次和小李确认目标：“听起来在月底前招到2个程序员既重要又紧急啊！”通过一系列的提问，老李帮助小王聚焦了目标，这样小王就清晰地知道了自己遇到的问题根源在哪里，接下来就可以围绕这个具体的目标来开展行动。
我们必须聚焦正向、符合SMART原则的目标。HR招人难是负向目标，月底之前招到2个程序员是正向目标；降低客户投诉率是负向目标，提高客户满意度是正向目标。聚焦目标这一步非常简单，只要把“不要什么”变成“要什么”就可以了。SMART第一个原则是目标必须具体，解决专业人员缺口的问题就不够具体。当管理者提问：“关于专业人员缺口这个问题，你期待的具体目标是什么？”对方就会思考出一个比较具体的目标。如果再次回答的目标还是不够具体，就需要管理者追问下去，直到对方给出一个具体的目标。
第二个原则是目标必须可衡量。“希望到月底之前能招到2个程序员。”这个目标清晰可衡量，能够招到2个人就是衡量的标准。但如果对方的目标是偏抽象的，比如提高员工的积极性、提高客户的满意度，就需要通过提问度量式的问题来帮助下属明确目标想要达成什么程度。常用的句式是：“如果用1～10分来衡量员工的积极性，10分是最理想的状态，你希望能够达到几分？”当对方给出数值时，管理者可以立刻询问：“如果达到了，你会看到什么，听到什么，有什么感受？”或者询问：“当达到目标时，你会有什么行为体现？”这样提问可以让下属看到目标达成后的改变，可以让他更有行动的动力和意愿。所有不可衡量的目标都可使用度量式问题，如果目标本身可以衡量，则无需度量式问题。
第三个原则是目标必须可达成，是通过努力可以实现的。教练只教练可达成的目标，无法教练不可改变的事。如果下属说他的目标是帮助公司上市，这个目标就明显超出了他的能力范围，甚至超出了管理者的能力范围，这个时候管理者最好劝下属换一个对方通过努力可以达成的目标。
第四个原则是目标一定要有价值。管理者可以询问对方：“实现这个目标对你有什么价值？”或者询问：“你为什么这么迫切地想要实现这一目标？”这样的问题可以激发对方的内在动力。没有经过深度思考的目标很多情况下只是表象目标，而思考目标背后的价值可以帮助对方明确自己真正想要达成的目标。
之前，有个妈妈和我说她希望孩子吃饭可以快一些。我问她：“为什么孩子吃饭快对你很重要？”对方回答：“吃饭快可以更健康。”我继续询问：“为什么要把吃饭快和身体健康联系在一起？”她说孩子在幼儿园里吃饭慢，时间到了，饭菜会被收走，无法保证孩子的营养健康。这时候你就会发现，对方关注的是孩子的身体健康，而不是吃饭的速度。我对她再次提问：“如果孩子一直健康成长，对你来说有什么价值？”她很开心地说：“那我就是成功的妈妈。”我继续问：“一个成功的妈妈在看孩子吃饭这件事，你有什么新的想法？”听到这个问题，对方茅塞顿开。
很多管理者的目标是要提高员工的积极性，但他们其实更关注的是组织绩效。当问他们“有没有员工积极性不高但是绩效很好的案例”时，管理者就会意识到积极性只是影响绩效的一环，而他们的真正目标是提高组织绩效。
最后一个原则是目标必须有截止时间。“你希望多长时间内达成这个目标？是3个月，还是半年，或是3年？”只有把时间界定清楚，计划才能按期进行，不然计划就会无止境地拖下去。另外，3个月的计划和1年的计划，要做的事情也不一样。