销售人员薪酬激励设计实操指南 | 个人提成制方案
VUCA时代，变化是唯一的不变，变的不只是外部环境，还有员工的内心，信息的冲击、生活的压力、高薪的诱惑，让员工内心时刻都蠢蠢欲动，希望能找到一份通过自己的努力有更好报酬的工作，所以员工的激励与保留成为HR工作的重中之重。
VUCA时代的员工内心现状让HR们在制订激励方案时越来越棘手：老板要求成本可控，花的每一分钱都要有价值；管理者要求方案刺激，能够调动每一位员工拼搏完成业绩；员工要求方案清晰公平，取得的业绩能实实在在变成口袋里的现金；更有的需求是精神激励，能够取得自我成长发展和他人的认可。这就要求激励方案不再是一刀切，需要兼顾所在行业、业务特点、岗位责任、成果衡量等设计具有针对性的方案，激励每一位员工奋勇向前。
此外，方案需要兼顾内部公平性，俗话说“不患寡而患不均”，奖金的绝对数字很重要，但是比绝对数字更重要的是员工对数字公平性的感知，如何让每位员工对奖金认可，如何保证方案的公平性，也是激励方案中不可或缺的一部分。那么，这既有针对性又兼顾公平性的激励方案如何设计呢？
核心模型：绩效奖金策略选择模型
关于绩效奖金策略中，针对一个岗位采用何种绩效奖金策略是由企业的战略、企业发展阶段与岗位的特征决定的，企业的战略决定什么岗位是企业关键核心岗位，企业发展阶段、文化决定了如何激励岗位。
在企业实际激励中，如果考虑对每一个岗位的激励性，更多还是需要考虑岗位的特点，对于岗位特点需从以下几点进行考虑。
单一量化价值：该岗位能否对企业战略发展，经营中的收入、成本、费用、利润、效率等财务性指标产生直接且明确的影响。
个人交付：该岗位上的个人能否对产出的最终结果负责，而不受其他岗位的产出影响，且产出结果能够对战略或经营目标的实现有直接支撑作用。
团队内部贡献可衡量：能否对每个团队成员对最终结果的影响程度清晰衡量，是否能避免大锅饭的情况。
绩效奖金策略选择模型如图所示。
图 绩效奖金策略选择模型
根据岗位特点，我们将对个人提成制、团队分享制、目标奖金制三种绩效激励关联方式进行详细讲解。针对每一种方式定义了核心步骤，详细解析每一个步骤的操作方法，并运用咨询中的实际案例进一步为读者展现最具有实践价值的绩效奖金关联方式。
今天，我们先对个人提成制进行详细讲解，关于团队分享制、目标奖金制等内容，我们将在后面逐一分享，欢迎持续关注公众号推送。
个人提成制，顾名思义，根据个人达成的业绩按照一定比例、标准进行奖金核算，一般适用于产出结果完全可量化，也直接能够转化为产值、营收或利润的岗位，这是绩效奖金核算中最直接、最简单的方式。
该方式计算过程清晰明确、易于理解且激励性高，员工明确知道完成一个订单、生产一个产品、设计一张图能够拿到多少奖金，只要通过自己的工作与努力就能够得到。
采用个人提成制的员工薪酬发放方式也比较简单，可依据以下公式：
员工薪酬=固定底薪+提成奖金（=提成基数×提成比例）
根据以上公式，只要确定员工的固定底薪、提成基数与提成比例，就基本确定了个人提成制的方案如何设计，所以个人提成制方案设计分为三个核心步骤：定底薪、定基数、定比例。
一般在老板和HR们的认知中，固定底薪越低、提成奖金越高才是越好的，员工靠业绩说话，公司按业绩给奖金，这是天经地义的。但其实不然，固定底薪、提成奖金的高低各有其适用的情况，员工与公司付出先与后往往能够显示出一个公司或者老板的格局，从而影响业绩的达成。
固定薪酬与提成奖金占比有着不同的组合方式，不同的方式存在不同的优势与不足，其适用的情况也各有不同。具体如表1所示。
表1 不同底薪与提成奖金比例组合特点
一、低底薪+高提成
较低的底薪和较高的提成奖金是个人提成制中最常见的方式，这种方式最大的优势就是销售人员带来业绩后公司发放提成奖金；在没有业绩产出的情况下，公司付出的成本较低。但这种直接、线性的业绩导向，也会为企业带来一些问题，由于对业绩的直接导向，员工认为自己与公司更趋向于简单的交易关系，对企业的归属感、荣誉感降低，从而导致销售人员可能追求短期利益产生一些短期行为，例如在销售活动中的“吃回扣”“飞单”等违规行为，损坏企业利益。此外，这种方式也不利于人才的保留，员工的离职成本较低，在更大的利益诱惑下，员工会选择离开。
虽然低底薪+高提成的方式存在以上风险与不足，但依然是企业选择的主要方式，究其原因主要是其适用的范围广，同时解决了企业销售业绩提升的困难。该方式适用于企业销售产品的周期较短，即客户购买决策时间相对较短，能够及时体现出销售人员的业绩。另外，这种方式也适用于业绩产生与销售人员个人能力关联性较大的情形（而不是依靠产品本身、企业的渠道构建基础等条件达成业绩销售）。最后，企业在短期内对业绩要求较高，需要用高比例的提成激励销售人员，也会采用此种方式。
二、高底薪+高提成
底薪与提成在市场上均有一定竞争力的企业比较少，企业在亟需扩大市场份额、快速提高销售额阶段可能采取这种方式吸引人才，并激励员工快速产出业绩。这种方式对企业的成本要求过高，也存在“高提成”方式导致各种可能的发生，只能作为短期的激励政策，一旦该政策取消或调整后，可能对人才的保留有严重影响。企业在使用这种方式时，需要对该政策调整前后的过渡期做好充足准备。
三、高底薪+中（低）提成
较高的底薪和较低的提成奖金方式在个人提成制中也经常出现，只是提成奖金占总收入的比例较低，往往被忽视。保障性的高底薪能够让员工相对稳定，业绩压力较低，一定程度上阻止了销售人员为了业绩采用一些不合规的手段。相对地，这种方式对业绩的激励效果也较差，员工对业绩的努力缺乏动力。
虽然该方式激励效果较差，但这种方式强调了员工对企业的归属感，有效地保留了员工，企业业务要求维护好现有客户，强调客户服务的企业可以采用这样的方式。企业可以适当根据员工对客户的服务态度、服务质量等因素引入对员工的评价、评级方式，从另一层面激励员工。
这种方式也可能适用于初创阶段的企业，企业核心产品或成熟产品尚未成型，对于员工来说，销售周期较长或者销售难度较大，采用高底薪+低提成有助于保留并培养员工。
四、低底薪+中（低）提成
低底薪+中（低）提成方式同样极少见，一般在产品生命周期的末期可能采用，该方式无论是对人才的吸引还是激励都较为欠缺，所以一般不会采用。
企业建立完善的销售管理机制，对销售人员不再依赖，业绩产生不依赖销售人员个人能力或员工个人，导向事务性工作，可以采取该方式。虽然企业的成本控制较好，但无论是人才的激励还是保留作用都很小，企业应慎用。
01
定底薪
固定底薪与提成奖金的高低比例组合适用的情况各不相同，企业如何结合各自的薪酬策略、市场环境、业绩导向给员工发放固定薪酬呢？这是设计个人提成制时首先要确定的步骤。下面我们就固定薪酬发放方式的设计、适用环境、注意事项展开阐述。
一、同底薪
同底薪，指销售人员的底薪标准统一，相互间无差异。无论是从业十年的资深销售专家还是刚踏入销售领域的小白，大家的底薪都是一样的。比如房产中介公司的销售代表，底薪均为3 500元/月，其余收入根据业绩提成确定；某服装店的导购底薪标准是当地最低工资标准的1.5倍……
很多企业都会采用这种方式，同底薪的方式设计、计算简单，体现了内部公平，减少了矛盾。但实际情况中，这种“一刀切”的方式也存在种种不足。
1. 差异化不足
严格的一致其实是不公平的体现，忽略新老员工、学历、工作经验等差别，过度追求公平，阻碍了“基本条件”更好的员工进入公司或在公司长久待下去，合理的差异化才是真正公平的体现。
2. 忽略对员工能力高低的体现
从业十年与刚进入行业的小白比，无论从能力还是经验上都有较大的差异，固定薪酬的高低是对员工能力的体现，也是对员工未来创造价值预期的体现，企业应鼓励员工提升个人工作能力与经验，取得好的业绩可能性更大。
3. 对员工成长鼓励不够
固定薪酬的增长，是对员工能力成长的肯定，是激励员工能力成长的导向。随着员工能力的成长，缺乏对应的固定薪酬的增长甚至会变成一种负激励。
二、差异化底薪
差异化底薪指根据销售人员的能力、经验、级别设置不同的底薪。例如，某企业的初级销售代表底薪为3000元/月，高级销售代表底薪为4000元/月。这种差异化定薪，在引导员工业绩提升的同时注重个人综合能力提升，也体现了对管理工作、培养他人的关注。高级的销售人员一定是在学习中成长起来的，依靠每个人自己通过工作学习总结的成长效率较低，而“传帮带”的方式能更高效地促进员工成长，更快取得业绩。
某企业根据职级不同的差异化底薪如表2所示。
表2 某企业根据职级不同的差异化底薪
从表2看出，该企业根据员工不同职级设计了不同的月薪标准，职级代表了员工的能力差异，在月薪标准上差异化体现。
差异化定薪是根据员工不同的能力、经验等给员工差异化的定薪，难点在于究竟应该依据哪些原则给员工定级。不合理的定级标准或人员定薪都会导致企业内部的矛盾，希望通过差异化定级、定薪导向的“师父带徒弟”更是无从谈起，科学的团队管理也是难上加难，所以差异化底薪的设计重点与难点在于设计公平透明的定级标准与定级规则，且合理地对员工进行定级，防止矛盾产生。
在表5-2的案例中，就是根据“年度全新客户销售额目标”制定了差异化的底薪标准。这种定级标准简单明确，对员工的激励也是直接、透明的，可以作为员工差异化底薪的制定依据。
三、动态调整底薪
所谓动态调整底薪，是指员工的底薪根据上个周期业绩完成情况动态调整，业绩达成结果影响底薪部分的高低。这是一种较为复杂的方式，我们前面说，员工的固定薪酬体现的是员工的个人能力与工作经验，体现员工能够为企业带来业绩的可能性。而差异化的底薪，则是通过员工上一阶段实际为公司带来的业绩调整员工的固定薪酬，即将“可能性”变为“确定性”。这种动态调整方式更刺激，不仅从业绩角度，还从底薪的层面引导员工对业绩的完成，现在很多互联网企业在拓展市场、抢夺客户的阶段都会采用这样的方式。
某企业动态调整底薪标准如表3所示。
表3 某企业动态调整底薪标准（单位：千元）
表3的案例中是根据上一月度销售额动态调整员工下一月的固定薪酬，每个月根据业绩动态调整，激励员工在每一个月中的业绩达成。
当然，这种做法也有一定的不足，这种动态调整比较复杂，销售人员的底薪可能在每个业绩周期中都是不一样的，给HR的统计与计算带来一些麻烦。另外，更为重要的是，这会导致员工的不安全感，缺乏对员工的保障性，因为业绩总是有偶然，如果因为少数的偶然影响了多数的常态，影响了保健因素，反而会适得其反。所以HR在设计具体方案时，应注意明确调整规则，底薪调整比例与提成激励比例间需要平衡，保健因素与激励因素也要合理平衡。
固定薪酬的设计方式多种多样，但对于采用个人提成制的员工来说，薪酬的主要体现还是在业绩的提成部分，即使采用相对高固定的底薪方式，其绝对值也不会非常高，但是对于刚入行业的新员工来说怎么办呢？他们暂时缺乏经验，缺少资源，积累的客户还远远不能达成业绩目标，这时候对他们有严格的业绩要求，难免强人所难。
很多企业采用了一种“保护期”的方式给予处在新手期的员工一定的保障与支持，新入职员工在刚进入公司的前三个月中，若不能达成业绩目标，则不需要进行业绩考核或不完全依据业绩发放提成奖金，公司给予一定的补偿奖金，保障员工基本薪酬收入。在此期间，员工可以更注重学习与成长，尽快掌握取得业绩的技能与能力；对于公司来说，也需要考察员工是否具备胜任岗位的潜力。
02
定基数
明确了提成对象，就要明确奖金从哪来，每个企业根据其各自的业务情况，会选用最能代表其业绩的提成因素，常见的提成基数包括合同额（销售额、虚拟产值）、回款、利润（营业利润、毛利、净利润）等，不一而足。
企业应该怎么选择提成基数呢？一般遵从以下原则。
一、企业的业绩体现与导向
根据当期企业业绩最主要的体现选择提成基数，我们分为以下几种
情况。
1. 销售额
企业发展初期，希望能够快速抢占市场，获得更好的市场占有率，或者扩大市场规模时，多数会采用低价策略切入，追求的是规模效应，这时候对于销售人员的提成基数应该与企业导向相一致，用销售额进行提成，在此期间，企业会放弃一定的利润空间。
2. 用户数（B端/ C端）
互联网时代，用户为尊，圈住更多的用户是一个产品成功的关键。例如，改革了咖啡消费习惯的瑞幸咖啡，2018年亏损了10多亿元，却稳稳地占住了市场，其在初期采用的策略也是将重点放在了用户数上，“介绍新用户，新用户与介绍用户都可获得咖啡”这一形式使其用户数快速增加。所以，也有很多企业在发展初期采用客户数、活跃客户数、店铺数作为提成的基数，而不会在意当期的销售额与利润。
3. 回款
对于某些制造业或者生产价值链上游的供应商们，稳定的现金流是公司可持续发展核心的指标之一。同时对于这些企业来说，回款的周期相对较长，希望销售人员能够跟踪到回款。一是利用销售人员与客户的良好关系；二是有效防止销售人员为了签单拿奖金，在销售时采用非法手段促成交易。
4. 毛利润
利润率相对固定的产品，或产品处于成熟阶段时，公司对产品的要求是在恒定单价下尽可能地销售产品，以规模效应取得更高利润。这时可以采用“毛利润”作为提成基数。
5. 净利润
在管理咨询过程中，个别企业的老板们希望能够用净利润进行提成，因为经常会出现这样一种情况，即员工的提成奖金都挺高，但是公司财务结算时，发现企业还是亏损的，所以提出以“净利润”为基数提成奖金。咨询公司其实非常不建议用净利润口径进行提成，净利润为企业扣除所有成本、费用、税金等后的利润口径，企业的管理成本、费用、税金等是企业管理活动中发生的，并非员工能够控制、影响的，以这样一个口径计提员工的提成奖金，哪一个员工能够心服口服？
所以，我们建议无论企业采用什么数据作为提成的基数，一定要保证提成的基数明确、清晰，能够被每一位激励对象清晰地计算得出，且由激励对象完全控制或决定性影响，只有这样的提成基数才能被员工理解并认可。
“外卖”已经改变了人们的生活方式，每天都能看见外卖小哥在大街小巷穿梭而行。我们在“点外卖”时都是在外卖平台上点单，这些平台在扩张初期，为了能够快速占领市场，赢得客户，采用了线下推广（地推）的方式，让很多推广员去每一家实体店铺推广外卖平台。在那期间，平台希望以最快的速度获得更多的店铺上线，吸引更多消费者，从而引导消费者的行为，所以平台的首要目标是增加进驻平台的实体店铺的数量。因此对推广员来说，提成的基数是进驻平台的实体店数，而不是销售额或利润。
二、与销售人员付出的相关性
一些企业存在多产品，面向不同客户、不同区域的情况，所以对于不同产品、不同区域的销售人员来说，可能产品、项目、区域间存在天然的区别，这与销售人员的付出并不存在直接关联，采用何种提成基数也需要慎重考量。
K公司是一家从事快消品销售的公司，与其他几家竞争对手分庭抗礼，市场份额也一直较为稳定。K公司的销售人员付出了很多努力，在每一个销售终端与竞争对手们竞争，K公司也以销售额的1%作为销售人员的提成奖金。
最近，K公司研发了一款新型产品，而该产品是老产品的替代品。K公司迅速抢占市场份额，还配合了明星代言宣传，该产品一经投入市场，引起了极大的反响，并抢占了近50%的市场份额，当然也淘汰了自己公司的老产品。在新老产品交替阶段，K公司给新产品销售人员的提成奖金仍然为产品销售额的1%，新产品销售额的快速增长，也给相应的销售人员带来了极高的奖金提成。这引起了老产品销售人员的不满。
在该案例中，新产品销售额的快速增长其实与对应销售人员的努力或能力无关，而公司在产品研发、宣传上的优势，却在销售人员提成奖金上体现，这必然引起不公。所以，作为提成基数，一定要与销售人员的付出完全相关，才能体现销售人员的业绩，这才是一个公平的提成基数。
三、业绩体现的周期
如果回款周期过长，则不建议直接用回款作为提成基数，这就是业绩体现的周期因素。即时激励的激励效果最好，激励延迟的时间越长，激励效果越差，甚至是负激励。所以，在选取提成基数时，也应该选取与员工业绩体现保持一致的基数，这样才能更好地激励员工行为。
有些企业回款周期长，希望员工能够关注回款，可在销售额达成后先核算一定比例的提成，比例一般不低于50%，剩余部分待相应回款到账后核算。
例如，施工行业的回款周期非常长，有的甚至在项目完工决算一年以后还有部分工程款项未回款。如果采用回款作为项目经理的提成奖金基数，这奖金的滞后有可能延续一两年，但对于项目经理来说，跟踪项目决算回款也是其重要的工作职责之一，所以公司可以将未达成回款的部分提成奖金预发给相应的项目经理用以激励，剩余部分也作为对项目经理的回款考核。
03
定比例
相信很多HR每年在制订提成制方案时，最头疼的不是是否要给销售人员执行提成制，也不是应该采用什么基数进行提成，而是应该以什么比例或者价格进行提成。在招聘销售人员的时候，HR都会问一问候选人上一家单位的提成比例是多少，做了多少业绩，大概能拿到多少钱，总会发现外部市场给的提成比例比自己高，引进员工时心里充满了忐忑，担忧销售人员会有波动。其实无论是外部市场数据还是竞争对手给的薪酬，都要根据企业自身业绩目标和员工的薪酬结构确定。因此，企业对个人提成制的提成比例需经过完善、严谨的测算确定。
一、比例类型
提成比例方式根据提成因子的不同可以分为两种方式：一是比例式，二是单价式。
1. 比例式
比例式是指按一定的百分比进行提成，这种方式主要适用于销售额、利润、回款等营收相关的指标，在营收的成果中分享部分给员工。例如，地产销售员售出的地产能够分享房屋价值的1%，所以地产销售既希望卖出更高的价格，又希望卖出更多的房产。
2. 单价式
单价式是指根据绝对值单价进行提成，这种方式主要适用于客户数、产品数等成单量指标，代表企业在销售规模等指标上的成果。例如，我们经常会在超市看到的导购人员，他们经常会给我们推荐一些产品，导购根据销售数量进行提成，所以企业在产品的定价上有主导权，导购只要根据企业定价进行销售即可拿到提成。
二、提成比例的测算
如上文中所说的“1%”应该如何测算呢？无论是比例式还是单价式，计算提成比例主要分为以下步骤。
1. 确定销售人员预期总收入
首先根据外部市场、本行业的薪酬水平，确定销售人员预期的年度总收入是多少，即企业今年预期给一位销售人员发放多少薪酬。
2. 确定销售人员预期浮动收入比例
根据公司制定的薪酬策略及人工成本控制限额确定预期的浮动收入额，如我们前面所说的企业薪酬导向是什么，是希望激励员工争取业绩还是维护服务客户，同时结合企业的人工成本确定销售人员浮动收入是多少。注意，这里确定的是浮动收入比例，而不是预期全部收入，因为固定收入是必须发放的，是企业必须付出的人工成本，也是销售人员保障性收入，无论业绩好坏都要发放。
3. 结合外部市场确定每位销售人员的目标业务量
确定每位销售人员的目标业务量之前根据企业当年的经营发展目标及外部市场、竞争对手的情况确定当年关于提成因子的目标业务量，可能是销售额1 000万元、活跃客户数30 000位、成交单量2 000单……
再根据市场一般情况下每位销售人员能够完成的业绩是多少，以及公司能够为销售人员付出的人工成本大约为多少，基本确定预期业务量。
4. 结合预期浮动收入，测算合理的提成比例
根据销售人员浮动收入与提成因子的预期业务量确定提成比例或绝对值，并在算出的比例或绝对值结果上进行一定的微调。
5. 设置提成、封顶等配套机制、政策
以上我们算出的提成比例或单价与提成因子之间是线性相关，但企业在激励中的导向是希望销售人员的业绩越高越好，单个销售人员的高业绩可以在一定区间上降低企业的固定成本，提高边际效益，所以可以在步骤4算出的提成比例基础上设置提成比例或单价的变形。原则是：降低提成因子较小时的提成比例与单价，提高提成因子较高时的提成比例与单价（如图1中的左图）。
不仅如此，还可以设置业务的门槛值、封顶值等作为界限，设置不同的提成比例（如图1中的右图），这种提成比例的设置可以消除不稳定的市场环境导致业绩过高、过低的影响，也可以消除销售人员偶然性业绩，维持销售人员收入相对稳定，达成保留销售人员、持续激励销售人员的目的。
图1 基于提成比例的变化
6. 多产品、多区域提成比例差别
企业在发展过程中为了更稳健发展经常采用多产品组合的方式，不同产品的单价与利润率也所有不同。另外，相同产品在不同的区域销售也有着其不同的市场适应性，就例如在全国广受欢迎的海底捞火锅在重庆却无人问津，这是由市场本身的文化、消费习惯等决定的。所以，在相同区域的不同产品、不同区域的相同产品设置提成比例也应该有所区别。
W公司是一家从事服装外贸销售的企业，公司期望在近期能够在销售额上有一定突破，希望引进多名销售人员，现在需要给这些销售人员定薪了。
1）在服装外贸销售行业，平均一位销售人员的全年收入约为8万元，75分位的全年收入约为10万元，公司为了能够吸引销售人员，决定预期全年收入约为10万元。
2）服装外贸销售业绩的达成与销售人员的能力相关性较大，公司希望在引进这些销售人员后能够在业绩上有所突破，决定对销售人员设计相对较高比例的浮动工资。W公司所在城市当年最低工资标准是2 000元/月，经过沟通，决定设计固定工资比例为40%，浮动工资比例为60%，即6万元/年。
3）一般情况下，外贸服装销售行业一位销售人员一年的业绩为80万～90万元，业绩较高的销售人员的业绩为110万～120万元，W公司为了更好地保留销售人员，估算一位销售人员当年的业绩约为100万元。
4）提成因子为销售额100万元，预期浮动收入约为6万元，则W公司的提成比例为6%，即每位销售人员完成1万元销售额时能够提成600元。
5）W公司认为，如果一位销售人员当年的业绩未达成40万元，则这位销售人员当年业绩不合格，应该不予以提成。所以设计提成门槛值为40万元，员工在完成40万元后启动提成机制（注意：这里的提成机制启动后，已完成的40万元也参与业绩提成）。为了激励销售人员取得更高的业绩，企业决定销售额超过100万元的部分，按8%的比例进行提成。
6）随着国民生活水平的提高，高质量的服装在国内越来越受欢迎，W公司决定外贸转内销，亟需打开国内市场。W公司根据上述计算方式与关键点，测算出内销人员的提成比例在第一年为4%，第二年为3%。
04
个人提成制设计技巧
一、设计原则与要点
总体来说，个人提成制激励方案的设计与实施过程应遵循以下原则与要点。
1. 政策清晰直接：前提条件
清晰直接的政策是方案设计的第一要点，也是衡量一个方案能否执行的前提条件。可以从两个方面衡量，一是方案在制订时对相关的规则描述是否清晰且完善，对可能出现的各类情况是否都有所预测，并给出了完善的对应方案。
二是员工是否完全理解方案及相关规定与要求，员工提出的问题HR们能否解释清楚并被认可，员工是否能够根据自己的业绩清楚地算出提成奖金。
2. 内部公平：关键
方案在制订过程中需要保持内部公平性，正如我们前面说到的，公司在不同产品、不同区域甚至不同事业部之间存在许多天然的差别，这和企业的产品结构、经营策略等相关。平衡这些差别并做到相对公平，是方案落地执行的关键，“一刀切”和“专属定制”都不是好方式。“求大同、存小异”，在明确的激励导向下，做到内部相对的公平公正，是保障方案落地执行的关键。
3. 行为规范：底线
个人提成制与利益的直接关联导致了很多“为小利、损大益”的短期行为，这些短期行为不仅损害了公司的利益，还可能违背企业的社会责任，造成企业的一蹶不振，最为典型的案例就是××医药公司为了业绩采取了贿赂医生、医院管理人员的短期行为，最终事情败露不得不退出中国市场。这样的短期行为对企业长远利益是极大的损害，为了有效防止此类行为的产生，应在方案制订中考虑全面，明确哪些行为是坚决制止的，并严格执行，防患于未然。
4. 文化导向：环境
每一个企业都希望在内部形成良性竞争，能够有效激励员工争优争先，但是企业对“良性竞争”的定义各有不同，需要企业通过日积月累的制度、规范、政策、行为的导向决定，这也是我们常说的企业文化。不同的企业文化对内部竞争的程度、方式都有所不同，强调的是有序的竞争还是完全的竞争，同样影响方案的制订。有序的竞争是内部依据一定的规则竞争，并非完全以业绩说话，而完全的竞争是完全开放的竞争。
Y软件公司主要业务是向企业销售信息系统，并完成系统的实施上线、日常维护工作。Y公司为了更多地销售产品，聘用了很多销售人员甚至区域代理团队进行销售工作。Y公司规定，销售人员、代理团队在销售中接触销售线索时，应及时在系统中记录相关信息，在记录信息的半年内该线索属于第一次记录该信息的销售人员或代理团队，这是属于该销售人员的“私海”，其他团队不仅无法获取线索信息，也不得私下接触客户。如果半年内该线索未成项目，此条信息会回到线索“公海”，每一位销售人员或代理团队都可以竞争。
这就是通过“公海vs.私海”的方式对企业与员工的资源进行管理与控制。公海，指所有不属于个人的，由团队共同拥有的客户资源；私海，指个人拥有的或跟进中的客户，公司保护员工私海中的客户不被他人恶意竞争，保证了竞争环境的公平公正。
二、提成奖金的发放
确定个人提成制员工的提成奖金后，应该如何给员工发放呢？可能有的HR会觉得疑惑，按实际发放就行了，怎么会存在如何发放的问题？
由于个人提成制员工奖金占比较高，如何准确计算并及时发放给员工，在实际操作中存在很多需要注意的地方。
首先是提成因子的准确测算，由于企业在收集、统计数据中存在口径区别及滞后性，导致销售人员的提成奖金测算也存在滞后性。统计数据的滞后性产生的问题主要是两个方面：一是激励的滞后性，员工实际业绩与业绩奖金提成的时间不一致，可能业绩很好时，当期的提成奖金却相反；二是滞后的时间越长，员工对测算的透明程度会越疑惑，引起员工不满。所以，提成因子测算的滞后性应尽力避免。
其次是员工生活保障，个人提成制员工固定薪酬比例较其他类别岗位低，如果在奖金的发放上周期较长或不稳定，可能影响员工的日常生活，导致员工对激励方案不满。
所以，在提成奖金的发放上应注意：
提成因子的统计与测算应尽力做到及时且透明。让员工了解其奖金测算的依据与数据来源，能够很大程度上降低员工对提成奖金的疑惑和不满。
如果不能及时发放提成奖金，可考虑在员工月度工资中体现一定的预发，保障员工日常收入稳定，在结算期根据实际业绩计算提成奖金，多退少补。
三、个人提成制中的补充薪酬结构
一般来说，销售人员的薪酬结构相对比较简单，因为是明确的结果导向，根据我们多年的管理咨询实战经验，销售人员的薪酬结构可能包括以下几个部分：
全年总收入= 固定工资+销售提成+考核工资+专项奖金+超业绩目标奖励
其中，固定工资、销售提成是最主要的组成部分，占总收入的90%以上，后三者是对总薪酬的补充与激励。
1. 考核工资
例如，考勤工资、绩效工资等。这部分占销售人员工资的比例非常小，可以说是一个象征性的薪酬结构，主要的作用是对销售人员的日常行为进行规范，例如是否按考勤要求执行、是否在工作中遵守相关的管理制度等；考核工资设置的本质是希望销售人员工作中遵守公司各项管理制度，但是由于其占总薪酬的比例非常小，其约束作用也就可想而知了，而公司却要为这一薪酬结构付出一定的成本，所以现在很多企业不再设置这一薪酬结构，而是针对销售人员日常违规行为进行惩罚性的扣薪，这种方式的约束性更好，且无须设置专门的薪酬结构，降低了企业成本。
2. 专项奖金
专项资金指针对某项工作、某个目标，针对个人或团队设置的竞争获胜的奖金，也可能是对某个重要客户、某个区域的重大突破奖金等；这个奖金设置的目的是激励销售人员完成某个特殊目标。专项奖金的目的是在常规激励方案的前提下进行补充性或更具有挑战性目标的激励，常见的专项奖金有销售冠军奖、销售额翻倍奖、销量突破奖……这些目标实现较为困难且可能性较小，为了激励销售人员达成目标，设置非常具有吸引力的奖金方案，不仅能够选拔出优秀的销售人员，还能够实现企业需实现的困难目标。专项奖金的设计有很多方式和方法，目标设定与达成的可能性需要综合考量，一般来说目标实现的可能性越低，激励的奖金应越大。
R企业是一家从事女式服装销售的电商企业，在多个电商平台拥有多家店，产品在相应的类目中也非常具有竞争力。对于电商企业来说，客服是直接面对客户的第一线，所以客服能力的高低、态度的好坏直接影响销售的转化率与客单价，从而直接影响企业的销售效益。
由于该企业的多家店分布在不同的电商平台，每家店所处的阶段各不相同，每日的客户量差别也非常大，如何激励每一位客服更好地服务客户，并且引导客户消费更多的产品，是困扰电商老板的问题之一……一方面，客服抱怨工作量越来越大、平台要求越来越高；另一方面，企业不断增加客服人员，人工成本不断提升。如何激励客服更高效地完成任务，更愿意通过提高技能、提升业绩达成薪酬的增长呢？
客服是较为典型的销售人员，需要通过业绩说话，我们在R企业引入内部PK机制，在同一店铺中，对当月接待量排名第一、转化率排名第一的客服发放专项奖金，这样激励每一位客服积极地接待更多客户，并通过各种方式提高转化率；同时客服会跟每一位同事竞争，在发现自己的数据落后于他人的时候想办法赶上。
这种简单的内部PK机制专项奖金，能够很好地激励员工的良性竞争，促进员工自主提升业绩，从而不断提升企业的业绩。
3. 超业绩目标激励
超业绩目标激励指的是个人或团队在完成了既定的销售目标后超额部分对应的激励。这里的超业绩目标是完成既定目标后的超额部分，这种激励方式设置的目的是让团队或员工在达成目标后仍然具有持续取得业绩的动力。这种方式更适用于具有一定层级的销售团队负责人，这样的销售管理人员不仅要对自己的销售业绩负责，还要对其团队的业绩负责，督促其对团队整体业绩进行规划与调整，保证业绩的达成。
S公司是一家从事快消品销售的企业，其在华东地区的销量近年来趋于稳定，市场占有量也趋于饱和，公司增长疲软，影响了新品的研发投入，公司渐渐陷入恶性循环之中。为了快速打开市场，摆脱当前的窘境，也为了更好地激励销售团队，公司采用了超业绩目标的奖励方式。
原来，S公司的销售激励方式是根据销售额进行提成，提成的比例约为1%，根据不同区域有所区别；为了快速提升市场占有率，并战胜竞争对手，S公司提出，所有销售团队或个人在完成上年同期销售额110%后，超出部分提成比例提高到3%，完成上年同期销售额2倍的团队，每人奖励2万元，团队负责人奖励5万元……
通过这种方式，S公司当年销售额较上年增长了80%多，大大提升了市场占有率，并实现了当年研发投入的需求，公司呈现良性增长。
以上三种方式是对销售人员固定薪酬、提成工资以外的补充方式，但不仅限于这些结构，企业可以根据自己的业务特点、激励特点等设置灵活、多样的激励方案，作为对基本业绩完成后的补充性激励方案，用以激励员工向更高的目标冲击。
来源：本文节选自《薪酬激励新实战：突破人效困境》（孙晓平、季阳著），经机械工业出版社授权原创发布。
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